績效考覈技巧 績效考覈方案 績效考覈的原則

績效考覈的原則

實施績效考覈必須要建立一套有效的績效考覈體系。因此，堅持全面的、系統的與辨證的觀念，切實把讓績效考覈落到實處，應成爲企業開展績效考覈工作的基點。

1.讓績效考覈思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考覈的錯誤及模糊認識。

績 效考覈要以尊重員工的價值創造爲主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考覈體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考覈者與被考覈 者的工作溝通。通過溝通，考覈者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考覈者，雙方達成共識與承諾。而且藉助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值 創造的傳導和放大機制。

績 效考覈不能爲考覈而考覈，考覈是手段，不是目的，如果考覈不能激發員工發展並整合爲公司成長，那我們考覈的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考覈來控 制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考覈者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。強 化企業經理人的管理能力開發，是企業不可忽視的一個重要主題。

2.進行工作分析，制定出切實可行的考覈標準。

許 多企業，尤其是一些高科技型企業，工程設計、科研開發人員、市場銷售與售後服務人員以及管理人員的工作一直是我們考覈工作的難點，因爲他們的工作與生產工 人、操作人員相比具有複雜性、創造性，在考覈實施過程中對考覈指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的 工作積極性很難得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也形成不了。爲了保證一套科學有效的考覈標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考覈指標，就成爲 確立這些員工考覈標準的必要環節。因此，企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中爲每位員工作出工作職位說明 書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考覈。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考覈 指標也理所當然有所不同。當然，在對考覈指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化; 貴關鍵不貴空範，要抓住關鍵績效指標。

3.讓價值評價體系成爲價值創造與價值分配體系的中介。

企業管理的關鍵是要在管理中形成管理迴路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾蓋茨BillGates 爲我們描述的企業成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配槓桿作用的發揮， 這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼 以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構佔有合理的位置，併成爲個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是 要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的.工作崗位並將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的經理人員和 研發人員應該給予股票或股票期權，使之成爲他們的“金手銬”。考覈評價要真正成爲企業組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。

4.形成有效的人力資源管理機制。

績 效考覈工作作爲企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考覈也要成爲公 司企業文化建設的價值導向。公司必須從整體戰略的眼光來構築整個人力資源管理的大廈，讓績效考覈與人力資源管理的其它環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪 換晉升等等)相互聯結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。

如何設計績效考評文件

從總體上講，設計績效考評文件主要分三個步驟：考什麼?誰來考?怎麼考?如果很好的解決了這三個問題，那麼你所設計的績效考評文件就會非常實用有效。

“考什麼?”是指制定績效考評的標準。不同職務績效考評的標準是不同的，因爲他們做的是不同的工作，所以用不同的考覈內容來進行考覈。

首先要弄明白的是該職位的工作內容，你可以參考該職務的崗位職責，也可以對當事人進行工作調查，總之要確實掌握該職務的工作內容。

然 後，通過與該職務的直接上級、主管經理進行溝通，找出該職務工作的關鍵點在哪裏。這些關鍵點就是在績效考評是需要重點考覈的內容。比如對於行政人員，事務 性工作的處理速度、應急能力等就是工作的關鍵點。對於與開發人員來講，是否按時完成開發任務就是工作的關鍵點。在公司發展的不同階段，各職務的工作關鍵也 不盡相同。所以你所要找的是當前的關鍵點。

找到關鍵點之後，將各關鍵點所佔的比例明確下來。

下一步要將每個關鍵點的內容進行細化。每個方面可以分爲幾個層次，比如優秀、良好、合格、較差、很差等，並且對應相應的分數。

將上述這些內容整理在一起，就形成了該職務績效考評的考評標準。根據需要，可以設置一個總分、合格分等等，用來量化員工的績效考評結果。

“誰 來考”是指考評人是誰。不同的考評內容考評人也不盡相同。對於不同的考評人都要有相應的考評表。比如對於工作任務、工作習慣的考評，直接上級進行比較合 適。而對團隊合作的考評進行員工互評比較合適。另外，最好能夠加上員工自評，員工自評不計入績效考評的成績，他只是給直接上級一個參考，如果績效考評的成 績與員工自評的成績相差甚遠，就表明員工沒有對自己進行正確的評價，或者公司的評價有問題。這個時候就要引起直接上級和人力資源部門的注意，積極地與員工 進行溝通，認真調查原因。

“怎麼考”是指績效考評的程序。比如可以先安排員工自評，再安排員工互評，然後由直接上級進行考評，最後進行考評溝通。

最後，績效考評的標準、考評表和考評程序都要形成正式的文件，在公司辦公例會上進行討論，討論通過之後就可以開始試行。

績效評估的面談技巧

所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結果所做的檢視與討論。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點包括：

回饋與肯定

主管就員工過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將員工的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該員工的表現是否符合工作職責的要求。另外，一些公司除了工作職責之外，會另以目標管理(ManagementByObjectives，簡稱MBO)的原則，在年初制定一年的績效目標，以作爲年度績效評估時的標準，因此在績效面談時，主管就可以憑藉評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定。

改進與發展

所謂的改進與發展，系主管能與部屬就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部份，擬訂下一年度改進的方向與計劃，對部屬表現優異或較專長的部份，由主管與部屬共同討論未來的發展，並規劃適當的訓練與工作以配合部屬的發展。

溝通與激勵

所 謂的溝通與激勵，是指主管與部屬就績效的結果與工作的表現做變相的溝通。特別是當主管與部屬對考績結果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，並適時地提出 具體的評分依據或紀錄，讓部屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要考量。 因此，主管在績效面談時，應適時地運用本身的獎賞、強制或參照權力，針對部屬的績效表現，給予適當獎賞或懲罰。

公平與客觀

由於績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效評估的評比過程中，應該特別審慎與小心。因爲，明確、公平且客觀的績效評估，才能讓部屬重視評覈的結果，進而重視績效面談。

績效面談的目的

爲 了達到永續經營的終極目標，一般企業對於員工績效評覈相當重視。因此，大部分的企業均有績效評估、績效管理等制度。除此之外，這些企業也都希望在績效評估 後，能通過績效面談，將員工的績效表現回饋給員工，使員工瞭解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作爲來年做得更好或改進的依據;爲部屬提供一個良好溝通 的機會，藉以瞭解部屬工作的實際情形或困難，並確定公司可以給予部屬的協助;共同研商部屬未來發展的規劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何 去進行，及提供必要的建議與協助。

雙贏的績效面談

我們從實務的經驗中也常常發現，一些主管或下屬常常爲績效面談是一種辯論的過程，其目的在於反駁對方的批評，因此，面談的結果不是你輸就是我贏!

事 實上，這是一個非常錯誤的觀念。因爲，績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現更有績效，讓企業的發展更健全。如果主管與部 屬對績效面談持的觀點是“你死我活”，那麼，績效面談豈不變成了“鬥爭大會”?所以，正確的績效面談應該是主管、部屬雙方都能打開心胸，彼此以坦誠的態 度，齊心協力地解決問題，以達到績效面談雙贏的目的。

如何減少績效評估中的誤差

由於受評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會大打折扣。因此，我們要採取有效措施減少誤差，使評估有效性最大化。可採取的措施如下：

1、對工作中的每一方面進行評價，而不是隻是籠統評價。

2、評估人的觀察重點應放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面。

3、在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞不同的理解。

4、一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先後緊或前緊後鬆，有失公允。

5、對評估人和被評估人都進行必要的培訓。

制定績效改進計劃

評估之後，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因爲進行績效評估的一個主要目的就是