職能部門績效考覈，華爲考覈案例

怎樣在儘可能公平的前提下制定職能部門的考覈指標?怎樣保障職能部門的考覈順利推行?華爲公司和日本美能達這兩家公司的一些做法也許能給出一些啓示。

華爲：將指標量化爲具體步驟

“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”

確定關鍵業務指標

績效考覈難，職能部門的績效考覈更難。

剛到華爲時，作爲人力資源部負責招聘工作的孫維(化名)並沒有體驗過一次真正的績效考覈。當時的華爲對於孫維這樣的人，只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考覈指標基本不會出現在孫維的工作範圍之內，定性的考覈指標讓孫維對考覈結果幾乎漠不關心。

看似對孫維有利的“糊塗工作狀態”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的.是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考覈單。

華爲在懵懂中摸索着自我改變，這讓孫維的願望變成了現實。

事情微妙地發生了變化，2001年前後，孫維發現，工作指標越來越細化了，任務書裏開始有一些對工作任務的清晰描述。

2006年3月，孫維拿到的主要考覈指標有三項：一是滿足公司某研發部門新產品研發人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓。

可以看出，這三個指標是從不同角度爲孫維設置的。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰略。爲了協助公司新業務的發展，人力資源部必須提供人員數量、質量支持，對HR考覈的是招聘率的對應，人員是否按時到位?新聘員工素質是否符合業務需求?新聘員工會否在短時間內離職?這些成爲考覈孫維的關鍵指標。

第二個指標基於崗位職責，職能部門崗位工作的一大特點是與戰略結合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻表現方式的，這些表現方式就可作爲一個關鍵指標來考覈。孫維說，作爲人力資源經理，他的日常工作是保證部門的正常運行。“這裏面會細分出很多量化的指標來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等。”

第三個指標基於流程或客戶，職能部門是保證生產銷售部門服務質量的，與這些業務部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務質量沒有跟上，可能就會造成業務部門的滯後。“如果沒能及時完成對新進員工的入職培訓，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業績。”孫維說。

目前，在華爲考覈職能部門的關鍵業績指標，一般是按這三個方向來確定。

“‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個人’的考覈條目。”

努力量化業務指標

不止工作指標越來越細化，孫維的工作內容也越來越強調用數字說明工作的完成情況。

孫維開始接到寫計劃書的工作安排。“月初先把該月計劃要做的工作列出來，月底看完成情況。”孫維說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細化指標也出現在我的工作計劃書裏。”

記者發現，在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考覈條目。

此外，許多之前難以考覈的定性指標也逐漸量化，比如實施公司HR信息的管理或上報提交。“這是人力資源部的一個常規工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考覈指標是：你報還是沒有報?這是純定性的，作爲上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處。”孫維舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數據有一些小差錯，你怎麼衡量?有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準確無誤的，這又該如何判定?”

後來，考覈孫維的這個指標也實現了數字化，分解爲“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新(如每週更新)”、“是否按時上報”等考覈指標，把這些指標套進A、B、C、D、E五級評分標準中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目瞭然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。

值得注意的是，在華爲，考覈推行的步驟也被量化了，實施強制分佈原則，分爲ABCD四個檔次，規定每年底，屬於最低D檔級的不得少於員工數的5%，(三級主管以下)季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考覈的同時，設定下季度的目標。如果屬於D檔的，晉升與薪酬都會受到影響。

來源：網絡