績效考覈與績效管理的區別
引導語:績效考覈與績效管理的區別是什麼?有哪些案例可以說明呢?接下來是小編爲你帶來收集整理的文章,歡迎閱讀!
對於不少人來說,我們嘴上講的是“績效管理”,實際上心裏想的、手頭做的是“績效考覈”,不信,看一看案例:“王君給我們的啓示”
個案介紹:
王君最近情緒糟糕透了,坐在辦公室,衝着牆上那張《××年度銷售統計表》不斷運氣。這也難怪,全公司23個辦事處,除自己負責的A辦事處外,其他辦事處的銷售績效全面看漲,唯獨自己辦事處的作犬牙狀,不但沒升,反而有所下降。
在××公司,王君是公認的銷售狀元,進入公司僅五年,除前兩年打基礎外,後幾年一直榮獲“三連冠”,可謂“攻無不克、戰無不勝”,也正因爲如此,王君從一般的銷售工程師,發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任,最後到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座,王君的發展同他的銷售績效一樣,成了該公司不滅的神話。
王君擔任A辦事處主任後,深感責任的重大,上任伊始,身先士卒,親率20名弟兄摸爬滾打,決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己, 經常給下屬傳授經驗。但事與願違,一年下來,績效令自己非常失望!
煩心的事還真沒完。臨近年末,除了要做好銷售總衝刺外,公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
王君嘆了一口氣,自言自語道:“天天講管理,天天談管理,市場還做不做。管理是爲市場服務,不以市場爲主,這管理還有什麼意義。又是規範化,又是考覈,辦事處哪有精力去抓市場。公司大了,花招也多了,人力資源部的人員多了,總得找點事來做。考來考去,考的主管精疲力竭,考的員工垂頭喪氣,銷售怎麼可能不下滑。不過,還得要應付,否則,公司一個大帽子扣過來,自己吃不了還得兜着走。”
好在績效管理也是輕車熟路了,通過內部電子流系統,王君給每位員工發送了一份考覈表,要求他們儘快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現,利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作,時間過去那麼久了,下屬又那麼多,自己不可能一一都那麼瞭解,誰好誰壞確實有些難以的區分。不過,好在公司沒有什麼特別的比例控制,特別好與特別差的,自己還是可以把握的。
排完隊,員工的自評差不多也結束了,王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考覈溝通,烏拉!OK!問題總算解決了,考覈又是遙遠的下個年度的事情了,每個人又回到“現實工作”中去。
案例分析:
看到這樁案例,不知道你有何感想,但有一點恐怕大家都會想到:“這樣的績效考覈到底有什麼好處?這算不算是績效管理?”
從人力資源部來講,王君上交到人力資源部的考覈表基本上都放在了文件框中,並且很可能被遺忘掉!考覈內容是人力資源部費盡心血,不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的,但到了各級管理者手中,它象一個死程序、死循環一樣,日復一日,年復一年的在重複使用着。
從員工來講,年復一年的、重複撰寫的工作總結,公司和管理者根本就沒有仔細看過,考覈真的是一種“形式”,一種真正意義上的“手段”,只要別出錯,結果差不到哪裏去,平日再用力,不如年底一錘子。只要年底努把力,考覈結果準不錯。幹活不如把上司的脈,做人比做事更重要。
從管理者來講,平時工作已經夠忙了,人力資源部還要插一槓子,如果公司廢除考覈或將考覈權交給人力資源部,那將是一件極爲開心的事情。
但從實際上來看,王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務;他們對誰應該做什麼不是很清楚,造成有些事沒有人做,而另外的事大家又重複做;同一個錯誤重複發生,致使每個人都感到了手足無措,但是好像沒有人知道爲什麼會這樣;而大多數情況下,王君對正在發生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的員工也很忙,經常忙得“不知道爲什麼忙”。
在上面的案例中,王君錯誤地認爲績效評價就是績效管理,而績效管理就是填表和交表。
因此,要想使績效管理成功,必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識,因爲這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。
績效管理不是:
· 簡單的任務管理;
· 評價表;
· 尋找員工的錯處,記員工的黑帳;
· 人力資源部的工作;
· 經理對員工做某事;
· 迫使員工更好或更努力工作的棍棒;
· 只在績效低下時使用;
· 一年一次的填表工作;
· 績效考覈;
· 對事不對人;
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成,並在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定:
· 期望員工完成的.工作目標。
· 員工的工作對公司實現目標的影響。
· 以明確標準說明“工作完成得好”是什麼意思。
· 員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
· 工作績效如何衡量,即績效標準是什麼。
· 指明影響績效的障礙並提前排除或尋求排除的辦法。
實際上,績效管理是一個完整的系統,這個系統包括幾個重要的構件:目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋,僅盯住系統的一個構件,是不能很好地發揮作用的。
績效管理不是一個什麼特別的事物,更不是人力資源部的專利,它首先就是管理,管理的所有職能它都涵蓋:計劃、組織、領導、協調、控制,因此,績效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不開;難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓後發出感慨:“管理者不做績效管理,還能做什麼!”
績效管理是一個持續不斷的交流過程,該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。
績效管理是一個循環過程。在這個過程中,它不僅強調達成績效結果,更通過目標、輔導、評價、反饋,重視達成結果的過程。
通過上述兩大循環,我們不難發現,績效考覈只是績效管理的一個環節,它在績效管理中投入的精力應該是最少的!也就是說,我們不能簡單的將績效管理理解爲績效評價,更不能將績效管理看作是一件孤立的工作,認爲它只是反映過去的績效,而不是未來的績效;認爲它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干,與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯繫,它僅僅成了一種擺設,這樣人們認爲它毫無意義也就不足爲怪了.
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