淺析績效考覈與績效評估的區別
績效評估是一項專門的管理技術,不掌握這門技術,可能造成:績效標準混亂,從而造成評估的尺度混亂;績效觀察不力,造成評估時的依據沒有說服力或下屬在事實上看法不一,評分時發現“硬”的東西沒幾條,左右爲難,最後還是出現偏差;績效面談要麼無話可談,要麼大吵大鬧;績效改進計劃更是可有可無,流於形式……
值得注意的是:許多中層經理對於績效評估的理解停留在每年給下屬打個分、評個級的層面上,對於績效評估的基本點,特別是與傳統意義上的人事考覈有什麼根本差別上不甚瞭解。
傳統考覈的出發點:主要關心員工過去做了什麼,做得怎樣,基本的出發點是要爲員工的過去做一個結論。 績效評估的出發點:出發點:關注過去、現在和將來。
傳統考覈的目的:傳統人事考覈的目的在於獎懲、調薪和人事調整。 績效評估的目的:績效評估用於人事決策和績效改進。而且,最爲主要的目的是改進員工的績效,其他人事決策、實質上也是爲了促進員工改進績效。
傳統考覈的次數:一年一次或兩次,在規定的日期進行,不管中間發生多少事件,也不管多麼必要,一般情況下,都會等到中年或年終“蓋棺論定”,給一個說法。 績效評估的次數:一年多次,根據需要
績效評估是一項專門的管理技術,不掌握這門技術,可能造成:績效標準混亂,從而造成評估的尺度混亂;績效觀察不力,造成評估時的依據沒有說服力或下屬在事實上看法不一,評分時發現“硬”的東西沒幾條,左右爲難,最後還是出現偏差;績效面談要麼無話可談,要麼大吵大鬧;績效改進計劃更是可有可無,流於形式……
值得注意的是:許多中層經理對於績效評估的理解停留在每年給下屬打個分、評個級的層面上,對於績效評估的基本點,特別是與傳統意義上的人事考覈有什麼根本差別上不甚瞭解。
傳統考覈的出發點:主要關心員工過去做了什麼,做得怎樣,基本的出發點是要爲員工的過去做一個結論。 績效評估的出發點:出發點:關注過去、現在和將來。
傳統考覈的目的:傳統人事考覈的目的在於獎懲、調薪和人事調整。 績效評估的目的:績效評估用於人事決策和績效改進。而且,最爲主要的目的是改進員工的績效,其他人事決策、實質上也是爲了促進員工改進績效。
傳統考覈的次數:一年一次或兩次,在規定的日期進行,不管中間發生多少事件,也不管多麼必要,一般情況下,都會等到中年或年終“蓋棺論定”,給一個說法。 績效評估的次數:一年多次,根據需要隨時進行,除公司規定的評估之外(年中、年度評估),根據下屬工作表現,根據績效改進的`需要,隨時進行,不必將問題積累到“法定評估日”才做評估。
傳統考覈的主導者:在人們的印象中,考覈是人事部門的事情。 績效評估的主導者:公司高層,人力資源部、中層經理、員工。下屬自己、中層經理比人力資源部、公司高層更加註重績效的改善與提升。
傳統考覈中中層經理作用:一般只需做評分和等第評定工作。 績效評估中中層經理作用:要做績效標準設定、績效反饋面談、績效改進等,等第評定只是年終績效評估的一部分。
傳統考覈的績效標準:全公司統一(由人事部門)設計制訂,絕大多數公司在考覈時都下發由公司統一設計的考覈表及附件。 績效評估的績效標準:由中層經理爲下屬制,中層經理將公司目標分解到部門,形成部門目標,然後逐級分解到下屬,由中層經理依據職位說明書和部門目標,與下屬商討下一步目標,並設定績效標準、權重等。
傳統考覈的依據:缺乏數據、依據、憑印象。 績效評估的依據:注重績效觀察的科學性和完整性。對如何收集、積累評估的依據有明確的科學要求,只有按照這些方法採集的數據才能作爲依據。
傳統考覈的針對性:針對人,評價人的好壞。注重對人的全面考覈,包括“德、能、績、勤等”幾個方面。這種考覈,必然要對人的“怎麼樣”,甚至價格“怎麼樣”做出評價。用你這個人所做的事情或態度等反過來評價你這個人“怎麼樣”。 績效評估的針對性:對事不對人,評估人的表現。不評價這個人“怎麼樣”,不評價人的好壞,而是評價行爲或結果與事先設績效標準之間差距在哪裏。
傳統考覈的溝通:下屬處於被考覈、被告知、被表揚或被批評的地位,溝通基本上是由上司到下屬,很少反饋。考覈過程和結果往往比較神祕。 績效評估的溝通:雙向溝通。強調事先的溝通,公開性,上下事先充分溝通,使下屬瞭解績效期望、績效制度和相關政策;強調事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導及時向下屬反饋和交流績效問題;事後強調反饋面談,使下屬充分了解上司評估的過程和依據以及期望,上司充分了解下屬的期望和想法。
傳統考覈的績效改進計劃:沒有。 績效評估的績效改進計劃:上下共同制訂切實、有效的績效改進計劃,通過計劃的執行最終達成績效的提升。
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