績效考覈結果統計分析與運用技巧

1、 建立一個開放式的人事考評制度

有了這個制度，就可以保證評價的公開性的絕對性。同時，可保證確立十分明確的評價標準。

2、 注重多方收集信息，實行立體考覈體系

這個體系包括：

（1） 上級考覈。上級，尤其是員工直接的主管人在人事考覈中居於特別重要的地位。因爲，員工直接向人報告工作，他對員工情況瞭解較多；他最瞭解組織對員工的期望，便函於對下屬進行比較；他直接指揮員工，對員工的工作態度感受最深。因此，應當十分重視直接上級的考評意見，但直接上級與被考覈員工朝夕相處，感情因素往往影響考評的客觀性。對合得來的，“聽話”的下屬，考評易偏寬；而對合不來的下屬，考評易偏嚴。因此，有時還需要更高一級領導做二次考評。雙重評價的目的除了對評價進行檢驗之外，也可使較高的管理者和較低的管理者保持較爲密切的接觸。

（2） 同級評定。公司內同級互評，最有價值的信息是協作精神。其他方面因受晉升方面競爭心理影響，所提供的意見價值有限。不過，採取員工互評卻是一種極好的民主參與方式，它的意義往往超過人事考覈本身。

（3） 下級評定期。對於主管人員的工作作風和領導能力，下屬很有發言權。但有些下屬害怕得罪上級而不敢直言，有的則出於個人恩怨，評定缺乏客觀性。因此，對下級的意見要注意分析，尤其要強調事實依據。

（4） 專家鑑評。對於一些比較複雜的考覈項目，比如專業技術人員的績效、能力評定，就需要專家參與。

（5） 員工自評。員工自評是人事考覈爲達到促進員工成長目的不可缺少的內容，也是考評中的重要方法。

3、 關注考覈中的信度和效度問題

關注信度，就是要關注已收集的員工能力、工作成績、工作態度等信息和穩定性和一致性。它強調不同評價者對同一個人或一組人評價的一致性。關注效度，就是要關注用考覈方法測量員工能力與成績的準確程度。總之，要注重評價的可靠性和準確性。

4、 使這項工作定期化

人事考覈是一種連續性的管理過程，應定期化。考覈工作既是對員工能力、工作成績、工作態度的評價，也是對他們未來行爲表現的.一種預測。因此，只有定期地進行人事考覈，才能真正瞭解員工的潛能，發現組織中的問題，從而有利於組織的有效管理。

5、 對考評結果進行反饋

人事考覈最主要的目的，就是要幫助員工個人及組織改進績效。而能否及時而妥善地對考評結果進行反饋面談，會直接影響整個考評工作的成效。要知道反饋的作用是很大的，它能使上下級有機會覈對考評結論；它能起到教育員工並激勵他們的上進心和自我開發的積極性；它有利於增加考覈透明度，實現公平合理；它能爲員工今後的努力指明方向，也有利於加深上下級之間的相互信任。

爲了使反饋面談更有效，應當注意以下幾點：

（1） 正確對待矛盾

由於年處地位不同，期望和要求不同，有時難免反饋考覈結果時產生矛盾，人事主管不能因爲怕矛盾激化而不搞反饋，應當想方設法減少矛盾，防止矛盾激化。比如，讓部屬明確考評應把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作目標上；不要將考評與工資混爲一談；避免算舊賬；不要與他人做比較，肯定部屬的優點，共同確認貢獻及需要，改進目前的不足。

（2） 培訓考評者

需要對考評者加以培訓，使他們重視這項工作並增強成功的信心。在培訓中，要對他們講明考覈計劃實施的依據、考評者應負的責任和考覈的意義。同時，要對他們認真說明與評定有關的要素、重要性和專門術語，包括口頭上的字面上的。這有利於使所有評定對評定所用術語的理解和標準的掌握上儘量一致。

要使評定者認識到評定中有些屬於敏感性要素。因爲任何評價員工的計劃都會使他們產生一種給自己帶來某種變化的感覺，他們對評定者公正與否極爲關注，甚至會對這種把人作爲“測定”對象的方法產生疑慮。因此，最好不用上述所提到的測定、評價等名詞。如果換個口氣，比如“近年幹得如何”或“工作有何情況”一類的問題可能就更好了。

（3） 選擇恰當的面談場所

儘量創造寬鬆、和諧的環境。可到家中或咖啡廳等場來談，在辦公室談比較嚴肅。

（4） 學會傾聽

要注意傾聽下屬的意見。是否善於傾聽，是反饋面談能否成功的基本條件。上級應始終設身處地，站在對方立場上考慮一些問題，體會對方情感。

（5） 論事不論人

反饋是針對員工的工作情況進行溝通，避免涉及個人性格、習慣和隱私。應記住，談話中心應是績效本身而不是其他，例如部屬的“氣質”等。談話結束應是鼓勵，使部屬滿懷信心地離開談話地點。

謹記：技巧雖重要，但更重要的還是按部就班，按照人事考評系統的各項程序進行工作。