日立：“本地化”下的HR

2010年日立將使海外銷售額比率提高至 50%以上作爲自己的目標，尤其將中國市場作爲重要的戰略市場，大舉推進其在中國市場的“中國事業戰略”。

所謂“中國事業戰略”就是指在使 2005年度日立在中國控股7，367億日元的銷售額，到2010年實現大幅增長的同時，也能夠利用日立的技術，在節能、環保、安全等方面爲中國社會作出貢獻，併成爲在中國最受信賴的合作伙伴。“爲實現中國事業戰略的目標，日立中國人力資源部門將從以下兩方面出發，在中國推進相應的人事戰略計劃。一是在中國發掘培養可以共享日立價值觀的中國經營者，實現各盡其才;二是堅持 ONE HITACHI(一個日立)，實現集團員工經營理念和價值觀的共享。”日立(中國)有限公司人才開發中心總經理菅原明彥說。

管理模式“大轉舵”

爲快速適應日立中國事業戰略，實現人力資源方面的匹配，2005年4月，日立(中國)有限公司設立了集團人才開發中心，與其他集團性公司不同的是，該部門不是面向本公司的人事機構，而是爲支援約120家集團公司人事工作而設立的。使集團內優秀人才的能力得到充分發揮，創造充滿活力的企業文化，是現在日立中國人力資源工作的重點。

1990年以後，日立在中國設立了許多子公司。在尊重獨立性的背景下，各公司的經營判斷、人事措施等方面都是由各分公司獨自決定的。發掘出日立集團的整體合作效果，是展開全球性事業的重大課題。爲此，在中國，在尊重各公司獨立性的同時，實施了集團HR策略，即與集團總部共同實施集團人才戰略和措施，實現大轉舵。

“展示集團整體大的人才戰略，推進招聘教育等集團共通的人事措施，是中國總公司HR部門的工作機能。而根據各自事業實際情況、地區實際情況和公司內部實際情況等制定具體措施，則由各公司的'HR部門執行。”菅原明彥說，“在中國，日立的事業從電力延伸至產業設備、電子器件等廣泛領域，因此各公司的事業類型、地區及出資形式也不盡相同，如果人事制度不立足於具體的商業形式之上，對各公司來說，就不具備實際的意義，所以我們在實施的時候必須與實際情況緊密結合。”

培養中國區的高管

以前，在日立集團總部或總公司的事業部門有推進全球事業的責任及權限，爲了強化全球化競爭力，現在這些責任與權限正從日本方面的事業部門轉移給海外各地的負責人。而在中國的中國總代表擁有代理行使日立總公司會長、社長的權限，面向中國集團公司，實施全球化推進、商業創出、監控、危機管理、提升品牌力、強化經營平臺等管理職能。也就是說，在推進事業責任由日本向本地公司轉移的同時，由中國總公司加強監控和危機管理，對於縱向的各個事業流程，從橫向的中國方面給予支援。

“在中國，對高級管理層人才庫以及經營幹部層的人才評估等措施的建立和健全，是需要我們重點考慮的課題。目前，我們正在討論這些代替日本派遣人員負責公司經營的中國優秀人才，需要什麼樣的報酬制度、水準纔有競爭力等課題。在培養方面，我們除了有管理培訓外，還會在中國人事會議上共同討論HR相關的題目，提供了爲了適應實際商業情況人事部門應如何對應的思考機會。”菅原明彥說。

爲了實現正在制定中的2010年“中國事業戰略”，從以前的“與日本緊密結合的事業”到面向“立足中國的世界市場”的轉化必不可少。在子公司管理上，日立中國面臨的最大挑戰就是經營的本土化。“今年開始，我們已經定期在中國總公司內部開辦人才委員會，討論經營TOP候選人的選拔和培育，而教育委員會則討論整體的培育措施，是一個逐步切實解決爲了實現由優秀的中國人進行經營管理所必經過程中的各種問題的計劃。”菅原明彥說。