HR：讓“意外”提拔浮出水面

那些看似突然甚至“荒唐”的提拔，其實可能並不突然，也未必真的“荒唐”。正可謂“沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛”，老闆對員工，亦是如此。

職場上有太多讓人看不懂的事，包括提拔任用管理人員，根本就沒有“必須”和“一定”。筆者曾爲一家大型飼料企業做管理諮詢，在進行企業內部人員訪談時，幾位銷售員向訪談小組反映：原本銷售業績不佳的銷售總監，在今年年初時，竟被老闆提拔爲營銷副總裁，搞得大家很困惑，不知道老闆的葫蘆裏賣的什麼藥。這位銷售總監銷售業績連年不佳，大家本來就不太服氣，現在他的職位不降反升，更讓同事們倍感失望。

難道老闆昏頭了嗎?非也!老闆很清楚，市場銷售連年不利是由於飼料市場競爭過於激烈，市場因素是主因。要知道，一個行業的市場並非一個企業乃至一個人所能左右的，不能把銷售連年不利的責任完全加在銷售總監的頭上。並且，作爲飼料行業內規模比較大的“三甲企業”，競爭對手們早就將目光盯住了該企業的銷售總監，很多企業甚至想“挖”走他。如果不善待銷售總監，他就有可能“跳槽”，給企業帶來巨大的損失。更何況，在艱危之際提拔此人，相信一定會激發他的工作激情!

可見，那些看似突然甚至“荒唐”的提拔，其實也未必真的“荒唐”。正可謂“沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛”，老闆對員工，亦是如此。老闆就是老闆，在用人上是要通盤考慮的，提拔一個人自然有他的道理。當然，就案例而言，這家飼料企業老闆提拔任用員工也有不當之處，那就是缺乏與其他銷售人員的必要溝通，導致銷售人員心生不服。溝通不到位會導致比較嚴重的後果，會使員工對企業及老闆失去信心，甚至會引發對抗，令整個營銷團隊離心離德。

喜憂參半的“意外”提拔

雖然在80後、90後羣體中出現了少數“拒升族”，升職畢竟是大多數員工的期待，因爲這不僅僅是自我價值實現的良機，更可以提升自身在企業裏的地位，薪酬亦會因升職而水漲船高!

然而，爲升職而波譎雲詭、明爭暗鬥的背後，“提拔”的結果卻常常讓人感到意外：

第一種情況：“新兵蛋子”被提拔。 面對職位空缺，老員工常常會產生“非我莫屬”的期待。老員工自覺在企業裏“被培養”多年，資歷、經驗與能力皆不欠缺，然而結果卻常常事與願違，老闆竟把烏紗帽戴到了一個“新兵蛋子”的頭上。這常常會引起“老兵”不服，甚至“叛逃”或“兵諫”、“兵變”。

第二種情況：“職場小人”被提拔。俗話說：小人得志。“職場小人”，是指那些喜歡溜鬚拍馬的諂媚型員工，和喜歡搬弄是非、以權壓人的整人型員工。通常情況下，大家都不希望小人得志。然而，那些喜歡阿諛奉承的員工卻常常被優先升職。因爲他們整日圍着老闆轉，只報喜不報憂，討老闆歡心，而老闆又傾向於優先提拔自己“熟悉”的員工。

第三種情況：“外行”被跨部門提拔。企業不在存在職位空缺的部門內部選拔繼任人選，而是從其他部門提拔任用，讓“外行”管“內行”。其實這很正常，在日本，企業管理者只要懂管理、管理好部屬，併爲部屬做好服務就可以了，未必要同時精通業務。

例如在通用電氣公司，克特爾在能源部主管的崗位上業績斐然。2005年，通用電氣出人意料地提拔他爲全球研發中心總監，這令克特爾感到意外，同時也感到擔心，因爲通用電氣公司的大多數博士、科學家都在全球研發中心工作，做這些“天才”的領導者可不是件容易的事。

第四種情況：被跳躍式提拔。被提拔者一躍成爲原上司的領導，或者被提拔爲其他部門比自己原上司級別更高的管理者，這也是通常所說的跳躍式提拔。跳躍式破格提拔通常是由於業績突出，或者其他理由。諸如創維總裁黃宏生，在畢業時進入華南電子進出口公司工作。僅僅三年，由於他個人工作業績佔據公司的半壁江山，被破格提拔爲常務副總經理。

第五種情況：“戴罪”員工被提拔。員工在業績不好或犯錯誤的時候，反而被企業破例提拔的情況也不少見。微軟公司就願意聘用那些曾經犯過錯誤又能吸取教訓的人。微軟公司的執行副總裁邁克爾。邁普斯說：“我們尋找的是那些能夠從錯誤中學會某些東西、主動適應的人。在錄用過程中，我們總是問應聘者：”你遇到過的最大失敗是什麼?你從中學到了什麼?‘“格里格。曼蒂在1982年創立了愛林特計算機系統公司。十年後，公司由於入不敷出而倒閉。微軟在1992年12月聘用了曼蒂，任命他爲部門主管，負責籌劃如何把新技術用來製造消費產品。微軟從曼蒂身上發現的不僅是他的技術和管理經驗，更重要的是發現此人敢於用遠見打賭。微軟認爲：用遠見打賭是公司存在的全部。雖然許多遠見最終都會以失敗告終，但這並不重要，重要的是他們曾經努力嘗試過。

被譽爲財富黑馬的太平洋建設集團有限公司董事局主席嚴介和，始終堅持他獨特的用人之道：越犯錯誤越提拔。他認爲，一流的人才通常有着不爲常人所容忍的怪脾氣，當他犯錯誤時，管理者不但不要直接批評他，反而要給他一個項目，繼續提拔他、重用他，讓他內疚、自省，把他原先的驕傲自動轉化爲動力。在太平洋建設集團，這套用人辦法確實獲得了很高的成功率。

“意外”提拔的正能量

如果企業能夠不唯學歷、不唯資歷、不唯身份、不唯親疏、不拘一格地提拔員工，無論對於企業還是對於員工，都具有積極的意義，並蘊藏着巨大的正能量。

企業可以實現“按需提拔”。不過，這裏的“需”是一個綜合概念，而不僅僅是業務需要。企業還必須考慮管理團隊成員的團隊結構，如性別、年齡、學歷等。對於平均年齡偏大的管理團隊，在提拔新管理者的時候，企業可能會追求年輕化，這不僅僅是培養管理梯隊的需要，同時也是希望通過提拔年輕的經營管理者，爲管理團隊注入生機、活力以及創新力。

皇明太陽能集團總裁黃鳴對此深有感悟。在一些高層管理者眼中，經驗和能力是衡量幹部是否能夠進行提拔的首要標準。但黃鳴發現，經驗和能力固然重要，卻僅是衆多參照項中的一小部分，如果經驗與激情撞車、能力與道德違背，這些特質帶給公司的反而是負面效益。

不拘一格地提拔人員，還可以增強所有員工的競爭意識。企業通過“能者上、庸者下”，不拘一格選拔人才，可以有效增強員工的'競爭意識，並激發員工的鬥志。黃鳴親自提拔了兩名新員工，並以此鼓勵公司主管提拔新人、培養新人、重用新人，這會對新人形成有效激勵。

對於被提拔員工來說，在因意外被提拔而惶恐之後，便是驚喜、感恩與珍惜。提拔對於被提拔者來說，是巨大的工作動力。壓力的產生在於每一位員工都不希望自己被看走眼而成爲“扶不起的阿斗”，因此會承擔起提升工作績效的壓力;動力的產生則在於提拔是一種信任，而信任是最好的激勵。正如管理大師史蒂夫。柯維所言：“信任是激勵的最高境界，它能使人表現出最優秀的一面。”

然而，“意外”提拔的背後同樣存在陰暗面和負能量，那就是容易形成不良的用人風氣。在很多時候，企業老闆製造的“意外”提拔，有其私心所在。

諸如，“意外”提拔成爲變相排擠驅逐員工的手段。該提拔的不提拔，有能力的不重用，其實是在排除異己，間接給員工施加壓力，促其離職。老闆還會袒護心腹而故意不進行提拔，避免讓其承擔風險與失敗的責任。或者用人唯親，破格提拔。還有的老闆“喜新厭舊”，喜歡新員工，排斥老員工……如何讓這些負能量轉化，使“意外”提拔更加奏效?

讓“意外”提拔更有效

近期，有兩件事在網絡上炒得沸沸揚揚：一個是不到19歲就大學畢業的王茜，工作僅一年半就被提拔爲湘潭市嶽塘區發展改革局副局長;另一個是湘潭市破格提拔徐韜爲副縣長提名人選，使其成爲“27歲副縣長”。這引發了公衆與媒體的高度關注，並質疑王茜和徐韜受到“火箭提拔”的背後是否有不合理、不合規甚至不合法的操作。

不僅僅是行政部門，企業也一樣。即便是民營企業或合資企業，企業老闆不要自認爲是公司的大股東，就可以想提拔誰就提拔誰，因爲這樣做很有可能會面臨在企業內部如何服衆的問題。古語云：名不正則言不順，言不順則事難成。只有讓被提拔者爲企業接受，爲同事認同，爲下屬信服，才能形成領導力，因爲很少有企業擁有像軍隊那樣的服從天職與服從文化。

然而，令“意外”提拔服衆並不是一件容易的事情。由於事先沒有打預防針，“改革”來得太突然，而“意外”提拔打破了既有規則，會讓一些員工感到不習慣、不適應、不舒服。那麼，如何最大化消解“意外”提拔的副作用並使之更奏效呢?

把握最恰當的提拔時機。作爲企業老闆，在提拔某一員工時，可以讓被提拔員工及其他員工感到意外，但自己絕對不能“意外”絕對不應是臨時起意而做出決定。在提拔員工之前，一定要私下進行考察、考覈，並適當對擬提拔員工加以培養和鍛鍊。提拔某一員工應完全在計劃之中，只需等待一個合理和恰當的時機，諸如：員工在工作中有重大貢獻、重大創新或創造突出業績時;企業突然上馬新項目，或者出現新工作、新任務時;目標崗位出現空缺，原負責人離職、退休或病故等等;非常時期，通過內部競聘方式提拔勝出者;在組織機構改革與調整之際提拔員工等等。其實，強調時機，就是給被提拔員工一個合理的“入口”。

選擇最恰當的提拔理由。其實，提出恰當的理由是爲了掃清企業內部的輿論環境障礙，使提拔名正言順。企業老闆作爲提拔的推動者，總是可以找到一個合適的理由來說服下屬的。

運用最恰當提拔的方式。爲了避免使企業與被提拔員工都失去退路，提拔員工不要追求一步到位。一旦人才選拔失敗，不但會讓企業難堪，被提拔員工也會失去尊嚴，使提拔適得其反。因此應先通過職位過渡，諸如先讓其任副職或者正職助理，或者先代理職務，給企業一個考察時間，給其他員工一個認知時間，並利用這段時間緩衝與稀釋員工的不解和不服;同時，也爲被提拔人員提供了適應的時間，並給予其在工作崗位上展現才能的機會。當然，這也是一種壓力，因爲“正職”空着，“代理”也意味着未正式任命，被提拔者仍需努力創造業績方能被“扶正”。

最後，企業老闆要爲被