HR如何提升“識人”能力!

一項網上調查顯示：94%的hr承認，在做面試 決定時會受到偏見的影響;6%的認爲不受影響。作爲一個hr對於新員工的面試僅僅需要10-20分鐘;對於企業內後備幹部的瞭解和考察，往往需要1-2年的時間，而諮詢顧問 卻在短時間內對一個人做客觀、準確的評定，並能預測出被測評者的未來業績，他們是怎麼做到的呢?hr如何提升識人能力呢?作爲北森資深項目經理(北森，中國最大的人才管理與測評解決方案提供商)，筆者通過對hr和諮詢顧問進行比較，希望給hr帶來一些啓發。

表象的vs潛在的

hr面試一個人時更主要的是關注這個人的過往經歷、經驗、知識、技能等冰山模型上層的表象素質，例如熟練的電腦操作、熟悉產品知識等;諮詢顧問更多的關注自我概念、特質、動機等冰山下層的潛在素質，例如影響能力、邏輯思維能力等潛在素質。

一個人的表象素質是比較容易評估、改變的，可以通過教育、培養，學習積累得來。潛在素質是在長期的過程中逐漸形成的，不容易被評估，也不會在較短時間內發生大的變化。隨着高等教育的逐步普及，人們在學歷知識等方面的差異越來越小，但人和人之間在深層次的潛在素質上還是有很大的差異性的，正是這些具有個體差異的潛在素質決定了一個人是否能夠成功。

傳統面試vs行爲 面試

hr更多的是採用傳統的面試方法，過於看重學歷、知識、技能、經驗等因素，面試方法沒有系統性設計，特別是用人部門也參與面試時，提問隨意性很大，每個人的關注方向難以一致，每個面試者的標準不同，評分不好統一。例如hr經常會問：“你在xx公司做什麼?你對薪水有何要求?你怎麼知道我們公司的?如果你來我們公司你會怎麼開展工作?你的優缺點是什麼?”問題可能會問的很多，每個問題都是在浮面上，沒有深入追問，淺嘗輒止。

諮詢顧問更多的是採用了行爲面試法，通過深入瞭解應聘者過去的典型行爲事例來有效地預測其將來的行爲表現。這是因爲一個人的行爲模式是相對穩定的，不會在較短時間內發生大的變化，特別是遇到相類似的情景時，人的行爲反應傾向於重複過去的方式。在面試中，諮詢顧問會基於面試者通過以往經歷的描述，運用star面試法(即背景、行爲目標、行爲措施和結果)進行細節性的深入瞭解，經常會問：“你在去年一年中遇到最大的挑戰或困難是什麼?”，“印象最深或最有成就感的事是什麼?”。然後以這個問題爲藤，“順藤摸瓜”，按照事件的背景、所面臨的任務、採取什麼樣的行動、事情的結果怎樣、以及被訪者對這件事的反思這樣的結構化模式來進行提問，帶着被訪者一起來做回顧，回到當時的情景，像演電影一樣把故事講出來，並通過一些細節性的問題，使得這個故事講的更完整，更有畫面感。

主觀vs客觀

hr面試 時習慣於依靠自己的直覺來進行判斷，往往認爲面試5分鐘就能夠對候選人做出準確的評價，沒有經過專業的訓練和採用更爲科學的手段，對人的評價帶有很強的主觀性;諮詢顧問 更關注被面試者過去實際發生過的行爲 ，面試需要至少40分鐘。每一個諮詢顧問心裏都有一個共同標準勝任力辭典，辭典中描述了常見的勝任力的定義和每個勝任力的行爲指標，這些指標已在諮詢顧問腦海中根深蒂固。每次面試前，還會根據崗位不同，制定出相對應的`勝任力素質以及行爲維度的評分表，幫助諮詢顧問統一標準。在面試中，基於面試者通過以往經歷的描述，從而引發出與一個或者多個行爲維度相關聯的信息，在行爲錨定的評分表上對面試者進行加總整合，客觀得出評定。

好的諮詢顧問要具備兩方面的經驗：

1、人力資源管理 諮詢項目經驗，

2、行業項目經驗。關於項目經驗和行業經驗的要求，有時候並不能同時滿足，而hr自身的人力資源管理工作經歷和個人其它的工作經歷正好能對此進行一個重要的補充。因此hr想提高自己的“識人”能力，還需要一個過程。首先，多學習，從熟悉素質辭典開始(比較有名的是haygroup公司建立的“基本勝任力辭典”)，瞭解和理解18項基本素質描述，相關的行爲指標和維度;第二，跟諮詢顧問合作項目，觀察顧問工作流程和方法，從項目中積累經驗，提取關鍵點，不斷地反思與總結。第三，學習顧問運用bei的方法，親自參與高管和績優人員的訪談，不斷將理論付諸於實踐，當訪談積累到一定數量後，“識人”能力會有從量的積累到質的飛躍。