如何提高HR勝任力

伴隨着企業的轉型，企業HR的地位發生了轉變，從過去的人事科到人力資源部再到首席人才官，HR的戰略性角色不斷增強。一方面，企業高管和各職能部門對HR的重視程度增加，希望通過人力資本的開發給公司的戰略和業務發展提供支持，另一方面，爲了做好公司的戰略伙伴和變革推動者，給公司提供更專業、更有價值的服務，HR部門和人員需要具備相應的勝任能力。

HR勝任力是一種綜合能力，它涉及知識、技術、能力、動機、價值觀等多個方面，與人力資源部門“事務管理、運營管理、戰略決策”三大職責相對應，並與組織文化和組織戰略緊密相連。人力資源勝任力的提升不僅可以提高人力資源部門的工作績效，而且可以有效提升組織的競爭能力。

中國國際技術智力合作公司外企服務分公司2013年發佈的一份調研報告分析了變革時代中國企業人力資源勝任力狀況。該報告通過對高科技、金融服務、消費等六大行業，國有、民營、中外合資等三類不同性質企業的員工展開調查，展現了各行業、各類企業人力資源勝任力的基本狀況，並提出了合理的改善建議。

人力資源勝任力現狀

HR勝任力包括個人素質、人力資源專業知識、商業知識、管理變革四個維度，HR勝任能力四個維度的提出可以有效的幫助HR從業人員明確自身在未來發展中需要具備何種能力，而且有助於爲企業未來HR任職人員的培養和發展提供方向。

在四個維度中，個人素質和人力資源專業知識是最基本的素質，是作爲HR從業人員必須具備的素質，而如果希望在企業中有更好的發展和提升空間，HR從業人員需要具備商業知識和管理變革的能力。

HR勝任力四方面的調研發現，目前HR勝任力最大的問題在於，HR部門和從業人員欠缺商業知識和管理變革方面的勝任能力，對於企業業務流程瞭解較少，欠缺運營管理方面的專業知識，很少具備管理變革的勝任力，制約了他們在企業戰略發展中的作用，很難實現角色上的完全轉變。

人力資源勝任力在不同類型企業中的狀況國有企業和中外合資企業HR勝任力狀況較好，其中國有企業HR部門和人員的個人素質和商業知識能力較強，中外合資企業HR部門和人員的專業知識和管理變革方面佔優勢，民營企業HR勝任能力最不盡如人意。

目前，中外合資企業HR部門的設置和分工比較明晰，HR部門和人員一般分爲三類：業務合作伙伴、共享服務中心、HR專業人員，並各有負責和專長。其中，業務合作伙伴更像企業的軍師，爲經營者出謀劃策，例如：分析公司業務環境、競爭對手的狀況、員工對老闆的期待，同時根據業務部門的特點提供服務和支持;共享服務中心更多關注員工的薪酬、考勤、休假制度的制定;專業人員主要做招聘和培訓等事務性工作。

國有企業HR部門大多爲權力部門，決策權較大，但服務意識不強，對服務部門的支持不夠。

民營企業HR勝任力表現較差與整個國進民退的大環境和民營企自身的缺陷有關係，國家對國有企業的扶植很大程度上衝擊了民營企業，民營企業生存的環境大多比較艱難，此外，大多數民營企業都還是中小企業，活多人少的情況大大降低了員工的滿意度，同時，民營企業在招聘過程中面臨窘境，很難吸引人才，職位空缺率較高，這些因素都影響HR部門勝任能力的提高。

HR勝任力的四個維度：

個人素質：認知能力、親和力、正直、溝通能力等;

人力資源專業知識：人力資源管理各個模塊的專業知識，包括人員配置、核心人才管理、績效管理、人員開發、薪酬福利等;

商業知識：企業運營管理相關知識，包括價值鏈知識、運營知識、財務知識等;

管理變革：企業戰略變革相關知識，包括文化管理、變革管理、參與戰略決策等。

人力資源勝任力的行業評價

人力資源勝任能力在不同行業的評價很大程度上取決於行業發展的大環境和大背景。

與2012年相比，金融行業的評價下降，原因在於2013年，整個國家金融收緊，銀行資金流動面臨很大的問題，行業發展大背景的變化必然導致人員流失率和員工滿意度的下降，另一方面，企業卻對HR的要求更嚴格反而促進了HR各方面能力的提升。

2012年，國家對房地產和建築行業的調控力度較大，很多房地產和建築行業被淘汰掉，保留下來的企業增加了規範性，例如，在調研中，東湖、萬科等企業對HR管理非常重視，因此，HR在效能和勝任力方面都不斷加強。

2013年，HR勝任力最佳的行業分別是金融和房地產/建築行業。

此外，資金比較充足的企業可以給HR建設留下充足的預算，可以有效調動更多的資源，HR勝任力和效能一般表現良好，而很多創業型的企業，雖然薪酬不高，但新一代年輕人渴望從工作中獲得成長、快樂，並希望被別人尊重的心態在這類企業都可以得到滿足，這類企業HR的勝任力也普遍較高。

人力資源勝任力在不同部門有不同的認知

其他職能部門直線經理和HR對同一個問題的認知有較大的差距，HR部門和人員更關注執行層面的問題，而職能部門和其他管理者更關注戰略和變革層面的問題，即如何在複雜多變的環境下適應變化，甚至領先變化，例如：HR部門和人員更多的關心服務響應的質量和速度，但其他職能部門和管理者希望HR部門關心的問題是：如果公司要發展一個新產品，公司的部門該怎樣設置，部門帶頭人是內部調動還是找獵頭公司從外面挖人、如何設計相應的薪酬、績效激勵政策，以及新的部門組建之後如何讓大家更快了解崗位職責，崗位職責的考覈依據是什麼，爲了完成這些任務，需要具備什麼樣的能力，培訓和員工發展方面提供何種支持和幫助。

因此，HR專業人員在對自身勝任力評價時切忌盲目樂觀，需要認識到自身在商業知識和管理變革兩個方面還有較大的提升空間。

人力資源外包勝任力

數據顯示，40%的企業有與兩個或者以上的外包商合作的經驗，12%的企業沒有外包任何HR職能或業務。在對HR外包勝任力的評價中發現，絕大多數的企業並不清楚應該如何有效地對外包商進行評價以及監督。事實上，在HR外包服務中，企業可以根據需要對外包商提出非常明確的要求，根據要求對HR開展評價會更爲方便。

人力資源勝任力提升建議

強化人力資源部門的戰略地位，重點提升人力資源專業人員在商業知識與管理變革兩方面的勝任力。研究發現不少企業仍然將HR部門視爲執行部門，將其能否履行HR相關的職能工作作爲評價的重心，因此給予HR部門的戰略關注較少。而HR部門缺乏提升勝任力的動力，特別是在提升商業知識以及管理變革這兩方面的勝任力。事實上，高管人員的關注以及HR部門的內部動能，都會影響到HR部門勝任力的提升。因此，HR部門的負責人應該首先提升自己在商業知識與管理變革兩方面的勝任力，通過鼓勵與促進HR部門專業人員瞭解企業內部運作，熟悉業務部門運營來提升本部門專業人員的勝任力，並積極參與到企業運營管理之中，爲企業創造HR專業技能之上的更大價值，從而提升部門在企業內部的地位，實現角色的轉變，逐步成爲企業的`戰略伙伴，幫助企業實現管理變革。

國有企業HR部門須從管理部門向服務部門轉型。國有企業權力部門行政體制的特徵是制約人力資源管理部門向服務部門轉型的障礙。在這樣的條件下，如果HR部門僅僅關注專業知識和技能的提高，而缺乏對業務部門工作流程的掌握，腦子裏僅僅想着如何實施和導入某些新的系統，而不是站在業務部門的立場去想問題，去設法影響業務部門，並得到業務部門的認可和接受，結果可能就會導致業務部門的不理解和不配合，最終使得HR部門的一些戰略設想無法在業務部門有效落地，進而導致HR部門效能大打折扣。因此，國有企業要充分利用HR參與戰略決策的優勢，借鑑外商獨資和中外合資企業的經驗，加強對業務部門的服務意識，不斷提高HR部門的效能。

民營企業需要從員工滿意度和崗位空缺率兩個方面着手。民營企業的HR部門需要認真思考，要從業務部門的角度出發，從員工滿意度和崗位空缺率兩個指標的改善入手，找到展示HR部門價值的途徑和方法，爲HR部門戰略地位的提升奠定基礎。

人力資源專業人員需要樹立“客戶導向”，從有利於提高業務部門效能的角度出發想問題、做事情。HR部門提供的服務，只有從有利於業務部門效能提高的角度出發，才能被業務部門接受和認可，也才能切實爲企業經營計劃的有效實施提供支持。因此，HR部門想問題、做事情要樹立“客戶導向”的觀念，即從有助於業務部門提高效能的角度出發，解決問題的思路要具有戰略性和前瞻性，制度政策的出臺不是爲了加強對業務部門的控制，給業務部門找麻煩，而是從爲了幫助其更有效地解決問題。而HR部門要真正做到想業務部門所想，急業務部門所急，必須要對企業的業務流程、經營環境、技術狀況等非常熟悉，因此，提高HR專業人員在這一方面的勝任力依然是重要的基礎。

慎重選擇外包服務商，以便實現最合理的資源配置。HR外包價值體現較高的企業在選擇外包服務時，多選擇能夠與自身勝任力或管理優勢互補的項目，從而使企業將有限的資源集中到HR最爲擅長的管理工作之中。將自身不擅長或者是成本較高的HR業務外包給適合的供應商，能夠幫助企業有效調配資源。這種有效的資源配置方式能夠幫助企業更好地發揮HR部門的優勢，提升其核心競爭力，實現一加一大於二的價值。此外在外包商選擇方面，客戶定製能力以及應變能力成爲越來越多企業關注的焦點。隨着企業面臨挑戰的加劇，是否能夠提供有效定製的服務將成爲越來越多企業選擇外包商的首要條件之一。

提升人力資源專業人員的素質和能力，爲HR部門的轉型奠定基礎。目前我國人力資源工作者現狀有兩種 ：一種是有較豐富的人事管理經驗，但缺乏現代人力資源管理的理論知識，另一種是接受過系統的人力資源管理理論的教育，但實踐經驗缺乏，缺少跨行業的管理視野。因此，這些人力資源管理者還不具備從戰略的高度來開展工作的條件。在這種情況下，企業一方面可以將核心人力資源業務外包來實現稀缺資源的共享，進而迅速提升人力資源管理水平，獲得核心競爭優勢。與此同時，需要切實提高HR專業人員的能力，有意識地培養其對企業經營業務、競爭環境等