員工離職後的反思
人力資源管理的核心工作就是一個選、育、用、留人的過程,暫且不說員工的選、育和用人的操作方法是否複雜,就留人實際的操作而言,在人力資源管理的工作中就是一個重要環節。曾經聽起人過什麼員工離職“232”現象,即員工離職較爲集中的三個時間段,即入職的第2周、3個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工,這就是員工離職的“232”現象。而我司目前出現的就是其中一種,在公司工作了2年的老員工在年前相繼離職。這着實令人頭疼,特別是相關人員是核心崗位的員工,有着深厚的技術能力和實操能力。面對此現象,我開始反思,到底是因爲什麼,會令一個在公司工作2年的員工提出離職(值得一提的是,這些員工的薪資待遇在同行業來說,是相當可觀的)。細細推敲,還是公司整體的管理理念存在一定的.問題,具體表現在如下幾個方面:
一、公司組織構架嚴重不協調,影響日常工作效率
目前公司整體人數爲30人左右,高層領導及中層領導有13人,技術部8人,售後部4人,銷售部2人,財務部2人,行政部1人,就此組織架構而言,公司人員分配存在不合理之處,嚴重影響工作效率,特別是公司所接項目量較大時,技術部、售後部、行政部三個部門出現超負荷的工作,可以說是身心疲憊。就此問題,曾向公司相關領導反映過其嚴重性,但公司高層的管理理念是隻有管理人員足夠雄厚,公司方能快速的成長。後續公司還會有2到3個領導相繼加入我司(這種將多兵少的局面,員工工作積極性受到一定的影響,很多時候,我們的工作都是推着領導去做決定,這無疑令工作一度陷入了被動的狀態。現在公司的組織構架就是一病態的發展構架,我曾和總公司人力部長多次向公司領導反映,均被領導駁回。說真的,我自己都對公司沒有信心了,這種惡性循環,想想都後怕)
二、員工職業發展空間不夠明朗,員工看不到前進的方向
就公司的組織構架而言,普通員工無疑是看不到自己職業上升的空間,公司領導層雲集度之密集,你永遠只能原地踏步。雖然目前的薪資待遇,較同行業而言,有一定吸引力。但多數的員工還是會往長遠利益去考慮。誰不希望自己能越來越好呢?
部分員工的離職,也令我也開始反思自己的出路。我的能力有限,無法扭轉現有狀態,“to be or not to be, that is a question”( 哈姆雷特中的這句話無疑詮釋我心中的矛盾)
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