員工離職管理四大迷思

你所在的公司也許正面臨着一系列嚴重的問題，公司的收入和股東收益下降，或者相對於競爭對手的高速行駛，你們已變成了一輛沉重緩慢的牛車。與此同時，核心員工的連續跳槽對公司的打擊很大。高層向你不斷施加壓力，身爲人力資源主管的你很委屈，因爲提工資、贈股份、建立學習型組織等等，所謂留住核心人才的方法，你們都有，爲什麼他們仍然不能忠誠?

憤怒顯然於事無補，我們首先會想到離職面談、離職調查、尋找良好的人力資源策略標杆，併爲公司提出人力資源策略的調整計劃。

離職管理四大迷思

迷思一：離職面談可信嗎?

在2002年美國大選期間，關鍵競爭中的民意測驗數據和實際結果差距巨大被民意測驗專家喻爲勢均力敵的十幾場競爭，竟以某一競選者的完敗而告終。這震驚了許多評論人士、政治家和公衆，許多在競選期間爲網羅民心投入鉅額資金的政黨和新組織百思不得其解，不知道他們的“票”到底跑到哪裏去了?其實，這些政客們忽略了一個問題：選民在選舉前所說的，和他們在選舉時所做的，常常有着巨大差別。

無獨有偶，依賴離職面談瞭解員工看重的是什麼，以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡單：員工所說的，並不一定就是真正的離職原因。

現實：離職員工言行不一!

例如：離職面談中員工也許會說跳槽是因爲其它公司能夠提供更高的薪水，但這足以促成離職嗎?許多人之所以這麼說，只不過因爲這是社會普遍認同的離職原因。更重要的是，該說法不會受到質疑，而且不會讓其他人小瞧自己。而實際上，員工跳槽的真正原因也許是他對公司經理的強烈不滿，或是工作壓力太大，難以負荷。但是，他一定會對此真相三緘其口。有誰會說：“我辭職是因爲這裏的工作要求太高”呢?他害怕這會破壞和其他人的關係，引起反感，或者自己承認的事實會被別人加以惡意闡釋。把涉及到對工作和老闆的'負面看法的種種複雜原因，都歸結到一個方面(例如工資)，在離職員工中是普遍現象。

再讓我們看看市場營銷人員是如何處理客戶問題的吧。優秀的市場商人常常從不同角度來了解客戶的喜好。沒錯，他們確實進行了市場調查、小組座談，還進行各種測試來了解消費者對其產品和服務的態度和意見，以及消費者對價格、質量、產品和服務設計等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評估實際購買行爲：消費者究竟是如何做的?零售商店的銷售時點數據就是一個很好的根據。簡言之，聰明的市場商人同時考慮了消費者的言和行。他們很清楚人們常常說一套，做一套，因此他們認識到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費情況，記錄實際購買走勢，並以此推斷消費者的喜好和預測他們對產品的價格等方面變化的反應。他們利用這些信息來做決策，決定應該生產什麼，如何爲自己的產品和服務定價。

不知何故，商人瞭解和預測消費者行爲的方式很少被人力資源決策者所採納，而這些決策人對員工喜好的認識，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。

案例：豐田汽車險遭“欺騙”

豐田汽車製造公司不久前差一點就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業每年都要進行員工調查，並在很大程度上依賴於調查結果來制定人力資源方案。

豐田公司認爲：工資和升職同員工業績有着緊密聯繫。同時，爲了提高員工的技術水平，它還提供了大量的培訓和就業管理方案，旨在通過職位調動，讓有潛質的員工有機會拓寬技術知識面。

然而，調查結果卻顯示：員工根本不重視這些昂貴的培訓方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調查中瞭解到：員工的工資和晉升同業績水平關聯不大，而且員工並不認爲他們能從培訓和工資調動中受益。由此，豐田公司得出了一個結論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費了大量資金。公司管理層在傾聽了員工心聲之後，準備考慮修改公司的業績管理和薪酬體系，並把相關資金轉移到其它方案中去。

但令人吃驚的是，另有證據顯示：員工的反饋和公司的實踐其實完全脫節。對已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實際上業績突出的員工得到了獎勵。職工薪金名冊和人力資源記錄提供了這些證據。說明了在運營良好的系統中，工資和升職是同業績緊密聯繫的，它們和公司內部調動以及培訓同樣有着緊密的聯繫。人力資源部歷年來的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓和接受企業內工作調動的員工，同其他未接受培訓和調動的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調查結果截然相反。

如果公司完全聽信員工的話，那麼無異於白白浪費大量的時間和金錢，來修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調查結果，那麼它也可能會忽視隱藏的問題，使得員工無法瞭解公司真正看重的是什麼，公司衡量業績的標準，以及公司是如何獎勵某些特殊業績和工作成果的。這些認識都有賴於對“言”和“行”的調查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本並不高。公司需要通過交流了解員工有關工作表現、培訓、工作調動的事實，以及這些因素和高工資及升職之間的關係。豐田可以根據這些事實，彌合公司管理和員工認識之間存在的差距。

避開言行不一陷阱的方法，就是聽其言，觀其行，積極瞭解多方情況，認真觀察實際情況和公司實踐。

迷思二：別人的成功經驗可學嗎?

一些跨國企業爲防止高層主管跳槽，會考慮這一策略：鼓勵高層主管接受其它企業的招聘面談。此種舉措的主要目的在於，讓每一位高層主管了解，他在專業市場中的“身價”有多高;在另一企業的類似工作對比之下，他所發揮的績效，到底是偏低還是偏高。

企業最高負責人會對每一位高層主管在應聘面談中所蒐集的資訊分析與檢討，然後協同相關高層主管採取若干具體行動，諸如：調整待遇、重新劃分工作、改善現有的管理體制等。

現實：除了GE，誰都不是“GE”!

事實是，管理上一大忌是搬抄他人的經驗，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業模式，必須“堅持系統思考”，認真思考自己所處的經營環境、技術、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那麼厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑑，都成了“GE”嗎?

企業在找“標竿”時當然一般也會鎖定“可比”的那些對象，而非盲目地“拷貝”。問題是，你如何知曉別人內部的方方面面?

這樣講當然不是說不要學習別人的長處，而是強調，在借鑑他人的經驗上，更多的是理念和方法上的，是“系統”的，而非具體實踐的。平衡記分卡已爲很多公司應用，因爲它是一套被證明是可以帶來效益的體系，而不僅僅是工具或一套數據，它是可以學習應用的。但你們公司該強調哪些指標，如何去通過一個管理體系去實踐，就是自己要動腦筋的了。

再如，人家的基薪和獎金比例怎樣?和什麼掛鉤?別人的“強制分佈”和績效管理是如何聯用的?他跟你一樣花了那麼多的培訓經費?像你一樣不給其它部門或崗位試用的機會?跟你一樣在炒了“魷魚”後不會影響客戶服務?不一而足。

如此說來，“我挖他的人”倒實爲一種“有效的”借鑑方式了!用其一人，知其一部;用他的一個“團隊”，我豈不知其全部了?!

案例：模仿英特爾的代價……

TechCo(化名)是一箇中型技術公司，專門設計和生產計算機芯片。他們的工程師經驗豐富，能力突出，對公司專利設計和專利技術瞭如指掌，操縱着新部件在原來設計基礎上的研發工作，並要實現設計中的低出錯率和新產品的快速推出。

有一段時間他們開始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋果公司等世界知名技術商的人力資源實踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財之道是技術創新。

儘管TechCo的工作對頂級工程師來說都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募“最優秀、最出色”的工程師;儘管它的指揮控制管理系統非常嚴格，爲了確保工程的高效性而堅決杜絕各種風險行爲，卻把鼓勵承擔風險的職工優先認股權作爲薪酬方案的一個重要部分。

實際上，這種激勵方式根本不符合TechCo的策略與文化。結果，TechCo發現自己是搬起石頭砸自己的腳勞動力成本暴漲、質量下降、利潤減少、最富經驗的工程設計人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開，因爲TechCo的工作無法滿足他們創新的渴望。

TechCo管理失敗的最根本原因在於它沒有認識到員工的資源價值企業專門人力資源。雖然勇於創新的公司需要的是最優秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業模式的核心重點卻是公司專有人才瞭解公司芯片資源，能夠很快地把現有設計應用到新的商業用途中去的優秀工程師。有了這些企業專門知識，公司才能爲顧客及時提供物美價廉的芯片。由於這一行業競爭激烈，利潤很低，任何設計