管理故事：又一個員工要離職

林峯到廣進證券公司瑞達營業部任總經理之前，該營業部在公司中的表現一直不算出色。林峯上任後，制定了新政策和人員擴張計劃，也就四五年時間，瑞達營業部成長爲公司“品牌營業部”之一，尤其是在經營理念和人才培養方面，更是首屈一指，具有特色的人才隊伍建設和驕人的業績在公司中乃至業內都令人讚歎。

2011年以前，儘管證券行業的人才流失現象嚴重，瑞達的員工流失率遠遠低於同行業水平。很多其他同行新成立的營業部都喜歡來瑞達營業部挖人作爲其核心團隊成員，但因爲公司有超強的人才培養模式和非薪酬性激勵措施，使得瑞達營業部的員工都很熱愛這個大家庭，幾乎沒人願意離開，尤其是管理人才極其穩定。

然而，隨着行業環境的變化和公司的擴張，競爭加劇、人心浮躁、業績下降等問題開始暴露出來。爲了應對這一系列挑戰，廣進證券公司開始推行精細化管理。沒想到，這些舉措不但沒能調動起大家的積極性，反而引發更多的不滿情緒，公司開始掀起了離職潮。

最先選擇離開的是公司通過校園宣講會招聘的新人許皓。在新員工培訓期間，許皓的表現一直很優秀，入職不久，他在內部平臺上發表了一篇關於微博推廣的文章，在公司內引起很大反響，看到新鮮血液的注入爲公司帶來了活力，領導們很是開心。但是在試用期間，許皓的工作熱情被頻繁的“調動”消磨殆盡。許皓入職應聘的崗位是理財顧問助理，然而根據公司人才培養規劃，所有新入職員工必須先到前臺從事客戶開發和服務工作，幹三到六個月後才能申請轉到錄用崗位。許皓堅持到半年試用期結束，他的營銷業績雖不是最突出的，但也算是完成了考覈指標。根據之前的職業規劃，他認爲自己可以申請轉做理財顧問助理了，可是他遲遲等不到人力資源部的通知，這讓他很鬱悶。後來，他向公司提出了調崗的想法，得到的回答卻是：公司各部門都在準備人員精簡，調動崗位的壓力很大，公司希望他能再耐心等一段時間。許皓聽後倍感不滿與疑惑，是繼續專心從事自己不喜歡的營銷工作，還是乾脆離開公司，自己去尋求新的發展機會?糾結了一個月後，許皓選擇了離開公司，留給林峯的是無盡的惋惜。

對一個公司而言，前期新員工的離職，對公司的負面影響可能還不算太大。但正是這些新員工的離職，讓林峯開始意識到，人閒下來就容易胡思亂想，必須讓大家忙碌起來。人力資源部按照林峯的意思，制定出了“儲備人才培訓計劃”，要求大家充分利用閒暇時間多學習，而且還規定二級以上客戶經理和服務經理必須參加培訓，人人都必須達標，不達標的人要反覆接受培訓，直至考覈達標。員工們對這樣的管理模式感到非常不適應，很多人都跑到人力資源部訴苦。前臺銷售能手李濤那段時間正在準備參加理財規劃師考試，他想申請暫緩接受培訓，可人力資源部迫於壓力，沒有給予李濤特殊照顧，結果他的培訓結業成績很不理想。提升培訓告一段落後，林峯在一次早會上宣佈，全體員工集體學習業務手冊，之後進行隨機抽查考試，兩次考覈不及格的人，待崗學習。李濤“不幸”地被抽查到了，他被列入第一批考覈名單中。李濤本來對這個培訓計劃就很抵制，所以根本就沒好好準備，最終考下來他的成績只有36分。

之後，合規部要求內聘合規專員一名。李濤對這個職位很有興趣，做業務久了，他想讓自己轉轉型，他覺得一直從事基礎營銷工作，自己得不到真正意義上的提高。李濤一直在公司法律諮詢方面頗有貢獻，更何況他的營銷業績和工作表現都不錯，加上公司學法律的並不多，所以李濤很有信心會被選中，其他同事也都認爲李濤是不二人選。可是，最終公司選擇的是一位新入職的小女生。李濤感到自己的職業規劃漸漸偏離了預設軌道。幾天後，李濤也遞交了辭職信。

骨幹員工接二連三離職，讓人力資源部經理張婷倍覺壓力。今年的校園招聘會，當時張婷建議暫時不要招人，應該把重心放在去年入職員工的'成長培養上。但是林峯卻說一切工作只要按照他的思路辦就好了，沒有任何商量的餘地。張婷聽從林峯的指示，如期完成了招聘計劃，但是現在看來結果並不盡如人意。滬深股市久久不見起色，市場行情很差，本來大家壓力就很大，公司還要求員工“加班愛崗”，張婷幾次提出不同意見，無奈總經理林峯態度一直很強硬。幾番折騰下來，張婷也有些心灰意冷。

而在林峯那邊，他認爲公司現在推行的精細化管理把一切細節問題都考慮到了，可張婷作爲自己的重要幫手，卻總是不能與他的管理思路保持一致，漸漸地對張婷也產生了不信任的情緒。

張婷因工作勞累病倒，住院一個月。出院後回到公司，林峯並沒有急着給她恢復原職，說是讓她再好好休養一段時間。敏感的張婷猜出了林峯的意圖。思量許久，她也終於提出了辭職。

離職風波愈演愈烈，張婷走後，陸陸續續又有幾位員工棄公司而去，接下來會不會有更多的人選擇離開呢?林峯看着桌上那份新的離職信，越想越覺得不安，更讓他不安的是，他了解到很多離職的人都跳槽到與瑞達營運部一樣頗具實力的競爭對手那裏了，難道瑞達的“魅力”開始消失了?到底是哪方面的管理出了問題呢?

請看專家精彩點評。

“在這場變革中，總經理林峯的主要問題是沒有讓員工和自己一起推進變革。他既沒有樹立明確的變革目標，也沒有找到共同推動變革的核心團隊，同時還缺乏充分有效的溝通，導致執行過程中孤立無援”

楊 玲

海明控股有限公司副總裁

這是一個變革管理失敗的典型案例。總經理林峯想要帶領瑞達營業部從高速擴展市場而獲得銷售激增的成長期，轉入通過精細運營保持利潤率的成熟期。這兩個時期對管理的要求大不相同：前者要求充分激發員工熱情，讓大家儘量發揮自己的潛能，粗放大膽地跑馬圈地;而後者則強調嚴控經營成本，提升員工整體能力，耐心地開展精耕細作。林峯意識到了變革的緊迫性，但遺憾的是，他未能成功領導這場變革。我認爲其中的主要問題是，林峯沒有讓員工和自己一起推進變革。他既沒有樹立明確的變革目標，也沒有找到共同推動變革的核心團隊，同時還缺乏充分有效的溝通，導致執行過程中孤立無援，甚至連最應該支持他的人力資源部經理張婷都不能理解他。我建議林峯可以從以下幾點入手：

第一，製造緊迫感，讓大家意識到危機與機遇並存。由於工作的視角不同，高層管理者和員工往往處在信息不對稱的狀態。當管理者發現企業正面臨危機，必須通過變革來扭轉的時候，員工還尚未認識到問題。案例中林峯遇到的就是這樣的局面。此時，林峯應該讓員工一同參與分析經營結果，開展針對競爭對手的調研，並在一定範圍內分享這些信息。通過這些舉措，不僅能讓大家看到危機，而且也能明確告訴大家：只要在某些方面予以改進，就可以找到發展的機遇。

第二，建立推動變革的核心團隊，通過團隊來貫徹管理思想。林峯應該在不同部門和不同管理層級中，挑選業績能力好、發展動力強、有一定人際影響力的員工作爲核心團隊成員，例如張婷、李濤和許皓。先動員這個團隊，讓他們參與到如何應對公司目前危機的討論中來，讓他們提出改善現狀的方法和建議。如果經過討論，核心團隊成員提出要開展更完善的培訓來提升大家的能力，要大家吃苦耐勞與公司共渡難關的話，那這些成員首先是願意參與變革的人，同時鑑於他們的影響力，還能帶動其他員工一起行動。