從“管理離職員工”到“員工離職管理”

員工離職，你管理了嗎?

組織的員工，尤其是核心員工掌握着企業的重要信息資源、市場資源，熟悉企業的運作模式，一旦離職，輕則會給企業形成大量的人員置換成本，重則會給企業造成致命性傷害。儘管公司可以採取競業禁止的方式，在一定程度內限制員工對於競爭對手的貢獻;但越是重要的員工，在專業領域上的競爭力也就越強，轉行的可能性也就越小，競爭對手也會用一些“擦邊球”的方式 “挖牆角”，甚至願意爲此付出大量成本。因此，在這個高度競爭的社會中，員工離職在所難免，對於離職的管理必須提上重要議程。

■ 離職員工也是企業的資源

現在許多公司已經意識到離職員工對於企業的重要性，開始重視“管理離職員工”。這些企業不僅在員工離職前，強調離職交接程序，瞭解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認識到已經離職的員工對企業來說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是爲競爭對手提供了最具優勢的競爭利器。所以離職管理，不僅是在員工出現離職傾向到員工離開公司的那一段時間，在員工離開公司之後，也變得同樣重要。很多時候，已經離開公司的員工，同樣可以爲公司創造巨大的價值。 PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會給已經離職的員工發出一封邀請函，邀請其參加公司的年終慶典。在慶典會上，公司會向包括離職員工在內的全體員工，介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。平時，離職員工每隔一段時間都會接到原有同事的問候電話，這不僅限於作爲原來同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會定期安排與其關係較好的同事相互問候。離職員工也會把離職後的一些信息及時進行反饋，遇到與公司經營相關的問題，還會以正式報告的方式遞交給公司。公司對離職員工的關懷帶來了直接的效果，在國內開拓區域市場時，有幾個區域分公司都是家在當地的離職員工，利用自已的地利方便在籌建過程中給予了大力幫助。

■ 離職管理重在事前預防

面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢?許多企業現在都很強調員工對企業的“忠誠”，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同。現在員工更多的忠誠於職業，而非企業，而且越是優秀的員工，對於職業的忠誠度就越遠高於他們對於企業的忠誠度，越需要給他們一個利於職業生涯發展的企業環境。所以，企業對於員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，並不意味着員工對企業“不忠誠”，而是換了另一個更適於他們成長的空間。儘管離職的員工仍然可以作爲公司重要人力資源的一部分進行管理，但是，離職員工畢竟已經不在公司，不獲得報酬，關係再怎麼維持也不可能使其全心全意爲公司服務，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢?因此，離職後再去做管理，從某種意義上來說爲時已晚，企業需要做的是離職前的預防，通過一系列措施留住企業需要的人才，主動控制離職率。即便是企業控制不了的離職現象，也要在制度、流程上，防止員工離職時對公司造成較大的影響。所以，企業要從“管理離職員工”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職徵兆時的面談挽留、離職手續辦理、離職後的面談、員工離開企業後的關係維護;更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。

從組織找原因，爲離職定對策

員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對於人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然後針對性地採取解決措施，有效地預防核心員工流失。

■ 組織發展過快導致結構性離職

現在這個時代可以說是企業快速發展的黃金時代，許多大的企業集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對於國內企業，依據國內的本土優勢和政策環境等借勢而上，演繹了一個又一個商業神話，造就出一個又一個商業英雄。但在企業規模迅速擴張的背後，卻經常是人力資源工作人員的無奈：如果企業發展速度過慢，可能會導致員工因看不到前景而離開;若企業大規模地擴張，組織快速地變革，企業內部就會出現大量的新崗位，也爲內部員工提供了新的成長空間，但實際上企業往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業的發展速度，於是招聘新人成了許多企業人力資源部的主要工作。

在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啓用新人，這使企業面臨一個嚴重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的衝擊時容易形成幫派;新人太多，企業無法在短期內融合;新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個人都有自已的工作背景和管理理念，要轉變自已原有的行爲方式存在着困難。在一個到處都是新面孔的環境裏，要想脫穎而出，就要想辦法去發揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，於是會出現爭權奪利等企業政治問題，企業的管理平臺成爲管理者明爭暗鬥的戰場。

另外，組織發展過快也可能會導致組織結構不清、流程混亂，出現管理的真空地帶或是爭權現象;如果高層管理人員管理寬度不足，會出現向下管理的越權行爲，導致中層管理人員的失落感，這些都是導致員工離職的因素。在集團化治理結構下，情況將變得更爲複雜。對於基層員工來說，管理層未能形成統一的管理風格、管理方式和理念，則意味着自己無所適從。結果是，企業辛辛苦苦招聘來了人才，但管理者往往因無法實現目標而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。於是許多公司尤其是高速成長的公司，幾乎都面臨這樣一個問題，企業需要大量人才，但卻有着過高的員工離職率，經常導致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業治理結構不適應公司發展速度所導致的'離職，也就是我們所說的結構性離職。

作爲快速發展的企業，想要解決組織發展過快導致的離職問題，首先要解決的不是公司的發展速度，因爲企業要生存就得靠發展。所以，公司應認真規劃的是公司的治理結構。國內許多所謂膨脹過度而失敗的企業，往往是因爲缺少合適的公司治理結構而無法控制公司的規模擴張。如果公司能夠爲快速擴張提供組織保障，則可以使公司的發展速度在穩健的結構框架內發展。這樣，即使有大量的新員工進入，每一組織單元都在相對清晰的職權範圍內開展工作，也就能避免上述問題導致的離職。

■ 現實與期望的差距成爲新員工離職的最大隱患

一位漂亮的人力資源工作者死後，上帝答應她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然後決定留在哪裏。在天堂的一天她感到悠閒而自由;而到了地獄，迎接她的是美麗的風光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，於是決定留在地獄。第二天醒來，她發現自己站在一個荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎麼變成了這樣?魔鬼笑着說：“那是因爲昨天我們在招聘，而今天你已經成爲我們中的一員了。”

這不僅是一個人力資源工作者的笑話，實際上也是許多公司現實情況的寫照。許多負責招聘的人員，認爲爲了維護和保持公司的對外形象，不能嚮應聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急於用人之際，HR面臨着巨大的招聘壓力，爲完成工作任務，吸引新人入職，有意無意地就會避諱一些問題。當然還有一種可能，就是招聘負責人不關注企業文化，無法分清楚企業文化導向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什麼樣的人加入。於是許多公司在招聘時，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發展機會和有競爭力的薪酬福利待遇並擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進入公司後，就進入了職場天堂。但當新員工真正進入並開始瞭解一家公司時，卻因爲期望與現實之間有如此大的差距，本以爲進了天堂，實際上卻下了地獄，於是會有人因失望而在短期內離開。經驗表明，員工離職率最高的時間段是試用期快結束時以及進入公司的第六到十八個月期間。在此期間，員工開始逐漸瞭解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時候沒將公司的情況介紹清楚、公司當時的承諾不能兌現等等。其中會有一部分人很快適應環境，留下來併成爲公司的骨幹員工;也有一些人開始尋找新的機會，伺機離職。總之，巨大的心理落差會導致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無法認識到的，因爲這類員工在離職的時候，離職表上的離職原因一欄，可能只有