“辭退預警”與“離職面試”
企業進入市場化運作後,必然要出現人才的流動,包括人才的辭職與辭退。過去只在少數企業盛行的“終身僱傭制”已經被打破,美國效益最佳的100家企業中,目前僅有3家堅持終身僱傭制,就是一貫主張不裁員的日本松下集團,近來也因經營困難而裁掉了數千名員工。而如何減少裁員中的衝突,減輕被裁者的痛苦,是當今企業管理者最頭痛的事情。
西方一些管理專家提出,應建立“辭退預警”制度,這是對雙方負責,使雙方互利的行爲。所謂“辭退預警”,就是在辭退員工前,有正常的渠道,讓員工預知被辭退的可能。同時在實施辭退時,還必須與員工溝通,使之做好心理準備。時下一些企業由於對裁員工作事先沒有做周密的考慮和設想,沒有預見會出現什麼事情和可能的後果,更沒有想到應該準備些什麼對策,裁員時,很可能會陷入僵化狀態,出現難以收拾的局面。有的公司要裁員了,員工還矇在鼓裏,一旦突然宣佈,那些被裁掉的員工肯定會產生極大的心理不平衡。此時最容易造成破壞性行爲的發生。因此,科學合理地做好辭退預警工作,就顯得非常必要。
同時,合理的人才流動,必須儘量減少失誤。在北大方正有一個好做法,無論是辭職者還是被辭退者,方正人力資源部都會像最初面試一樣,對他(她)做最後一次面談,稱爲“離職面試”。這樣做有3個好處:第一,表示公司對個人的尊重;第二,人事經理可以直接從離職者那裏瞭解一些情況,避免了一些因溝通不足造成的誤解。如果確實是公司做得不妥,公司可通過“離職面試”留人;第三,公司對離職者做一些統計和分析,找出共性問題,以便採取針對性政策去調整。
辭退預警也好,離職面試也好,目的'只有一個,就是使人才辭退工作儘量做到科學化、合理化,減少不必要的衝突和損失。要做好科學裁員,還需從以下幾個方面入手。
要建立合理的績效考覈機制。這項工作操作起來比較複雜,爲了能夠真正準確地體現考覈的價值,又必須下力氣做好這項工作。東大阿爾派的做法值得借鑑。該公司每年從12月開始到第二年1月份的兩個月期間,公司上上下下都認真地做績效考覈。考覈完後,經理要跟員工面談,將結果告訴本人,讓他知道不足在哪裏,優勢在哪裏,員工自己要提出想法。考覈排在後5%的員工要內部下崗,實際上是降工資,留崗觀察。經過一段時間還不能夠提高能力,就會被淘汰。這樣,即使被辭退,員工也沒有怨言。
要注意方式、方法。裁員對誰來說都是不願意接受的事情,所以在做此項工作時一定要巧妙,讓員工本人能夠接受。以下幾種方法可資借鑑。
體面裁人。管理者想裁某個員工,可以採用種種方法讓員工意識到自己是單位不再需要的人了。比如,暗示他自己先提出辭職,這樣一來他就會感覺到自己不是被裁掉的,而是自己主動提出辭職的。
借聘裁人。管理者可以通過另一個單位來聘用公司準備裁減的人員,告訴他重在表現。而他能不能在那個單位長期工作,則由那個單位根據今後的工作情況,決定他最後的去留。
儘量以組織的名義。這對於國有企業不成問題,對於民營企業來說,也應當以組織的名義,完善手續。民營企業家、2001年“中國青年五四獎章”獲得者、“中國縫紉機大王”邱繼寶最近在網上與網民溝通時說,他的公司如果要辭退工人,都要經過工會同意。
必要的補償。首先是心理補償,一定要做一次誠懇的離職面談,由部門經理或人力資源部經理出面,告訴被辭退者,並不是對方的能力不行,只是本公司不適合,如果在懇談中,發現對方實爲有用之才,不妨緩辭,先內部調動一下。其次是經濟補償,對於被裁員工,要一次性補償6個月左右的工資,確保其找到新工作前,有起碼的生活來源。再次是儘可能地爲被裁員工尋找再就業的機會,如推薦信、提供僱主信息等。
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