從員工離職看企業管理

阿里巴巴的CEO馬雲曾說過一句“關於員工離職的”很經典的話：“員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：1、錢，沒給到位;2、心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。”員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是爲給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。 仔細想想，真是人性本善。作爲管理者，定要樂於反省。

2月，衆多HR迎來了最爲忙碌的一個月，在諸多紛繁複雜需要處理的事務中，其中有一大項是關於員工離職的。在春節前後尤其凸顯。這時候，HR都在忙着談心、挽留，瞭解離職原因，歸納總結，同時還在忙着發佈招聘信息，面試、測試，將適合崗位需求的人儘快攬入囊中，以滿足日常工作所需。在進行這些必不可少的工作的同時，我們是不是應該抽點時間，來回顧一下我們公司的管理，是否存在着讓員工再也不能忍受的內容。比如工資太低、比如氛圍太糟、比如工作壓力過大等等。

在我十多年的從業經歷中，員工離職不外乎兩大原因：

一、公司層面的原因，包括：

1、 不滿意工資;

2、福利不夠;

3、沒有事業上升的通道;

4、工作量太大，加班太多;

5、不滿意公司的政策措施;

6、不認同企業文化;

7、缺失培訓和沒有學習的機會;

8、工作氛圍太糟糕，內部爭鬥厲害;

9、與領導和同事關係不融洽。

對於上述原因，作爲HR應該要有敏銳的觀察力，當發現員工離職的原因總跑不出上述九條時，應該要有應對的措施，既然發現了問題的關鍵點，就要有針對性進行改善或者解決。

比如工資太低，是不是應該提前進行同行業薪資調查、橫向和縱向的比對(包括承擔的工作量、分管的範圍、承受的工作壓力、對應的.薪資報酬等)，不能一味做橫向比較(只管工資高低)而忽略縱向指標。當分析報告整理完畢後，要及時向董事長進行報告，同時結合公司目前的實際經營情況提出自己的意見和建議。作爲HR，考慮問題的角度不能太單一，要有全面性、要有長遠及發展的眼光和宏觀統籌規劃能力。

比如缺乏培訓和沒有學習的機會，我們首先應該在年末做一個培訓需求調研，結合員工上一年的績效考覈結果和公司今年的戰略目標，分析整理各層級員工在當年需要進行什麼方面的培訓，同時梳理公司內部的培訓資源(包括培訓講師、培訓資料等)可以滿足和解決哪些培訓，有哪些培訓是需要藉助外部的機構進行的?費用是多少，這樣一個流程整理下來，我們就能很清晰做出當年的培訓規劃，報公司高管審批修改後，在一定程度上解決員工培訓這個問題。

當然，作爲HR或者公司高層，並不是員工反映的問題都能儘快解決的。這裏面涉及到的因素太多(包括人爲因素、客觀因素、環境因素、經濟因素等)，要適時進行梳理，分步驟進行解決。總之，員工真實反饋的問題，我們要重視，要儘快給予員工一個回覆，無論員工是否會因爲這個而留下來，我們始終朝着將公司變得越來越好這個方向努力前行。這樣也可以在後續工作中留下更多優秀的人才。

二、個人原因，包括：

1、 找到更好的工作;

2、 家庭原因;

3、 學習深造;

4、 換行專業;

5、 自己經營生意;

6、 個人健康原因。

對於個人原因導致的離職(如個人健康、家庭原因等)，我們能做的就是盡公司最大的力量，在力所能及的範圍內，幫助員工解決一部分的困難和問題，讓員工感受到企業大家庭的溫暖，感受“一方有難八方支援”的互助氛圍。當然在此過程中，如果員工有更好的發展，我們除了祝福，似乎也沒有更好的表達方式，所以對於不能挽留的員工，我們希望他在今後的人生里程中，能夠飛得更遠、更高，去創造屬於自己的璀璨人生!

一個企業在管理中體現出來的文化，不管是“狼性文化”、還是“人性文化”，或者是“求變求新”的文化，其實反映了企業的核心價值觀。這是企業最具價值的無形資產。它可以滲透到企業的目標、戰略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產品上。管理大師彼得德魯克也說：“明天的商業競爭與其說是技術上的挑戰，還不如說是文化上的挑戰”。哈佛商學院通過近十年的全球調研發現，一個特定的企業文化影響着甚至決定着公司的業績。今天已經沒有人懷疑，優秀的企業文化能爲企業發展帶來最爲強勁、持久的核心動力。沃爾瑪，通用，海爾、萬科等公司一躍成爲知名企業，憑的是什麼，就是文化力。

所以，我們不要忽視員工離職的原因，正是這個小小的縮影，讓我們看到了企業管理中存在的問題，進而發現了企業的價值觀需要不斷調整和改善的方向。一個小小的改變可能煥發全體員工的責任感、榮譽感、工作熱情和創新精神，由表及裏地約束、引導和激勵着全體員工的行爲乃至整個企業的行爲，形成企業文化的力量，給企業帶來巨大的收益和長久的競爭優勢，使企業在日益複雜多變，競爭激烈的國際經濟環境下立於不敗之地。