HR必看：從競聘看企業人力資源管理

無論是業務發展致崗位增加需要補員，還是崗位人員流動、交流需要替補，如何給管理崗位配備人員是一項重要的人事決策。在實踐過程中，大中小企業都有通過崗位競聘方式來選拔管理者?一些企業採用競聘選人實屬短時權益之策，還有一些企業專門形成了規範制度並規定要定期舉辦崗位競聘。不同企業在實行競聘選人時做法差異很大，程序中有筆試、民主投票、演講、答辯等方式，有的僅選擇其中的一兩項內容，有的是幾項內容全部考察。但真正效果如何，不得而知。

競聘選人,打破組織人事部門根據一定常規標準和流程提供崗位候選人的方法，擴大候選人的來源範圍，採取公開報名與面試測評、評議考察相結合的方法,按規定的程序,選拔任用內設機構或下屬單位的管理者(儲備幹部)的一種方式。通常有競聘選拔管理者和競聘上崗兩種形式，前者主要是選拔企業中基層管理者或其貯備人員，後者主要是組織機構變革調整中對管理崗位和普通崗位全部實行人崗重新匹配。

1、競聘的主要特徵

(1)內部公開報名

崗位候選人的公開報名是競聘的基本特徵。通常情況下，公開報名的範圍越大，競聘崗位的候選人數相對更多一些。不論這種具體報名形式是自我推薦，還是民主推薦或組織推薦。

組織不論何種原因需要進行人崗匹配時選用競聘方式來操作，其中最主要的原因是對崗位候選人的設定，通常是根據崗位職能來劃分候選人的範圍，也就是越與競聘崗位功能越接近的崗位人員越容易成爲競聘崗位的候選人。競聘崗位的職能專業技術性越強，這種崗位候選人的篩選範圍就越小。相反，競聘崗位的職能專業技術性越弱，通用能力要求越強，這種崗位候選人的篩選範圍就越大。

儘管競聘崗位候選人是公開報名，但不是面向社會公開，這就是競聘與社會招聘的根本區別。內部公開報名中的內部是指組織的一部分、整個組織，或組織所管轄的系統。

(2)公開演講

由於競聘崗位候選人來源廣泛，經過資格初步審覈的競聘候選人，有些不僅組織的人事部門人員不熟悉，就是作爲競聘評委的競聘崗位的各級上司也不熟悉。公開演講無疑是一個溝通交流平臺，一方面讓候選人公開地展現自己，另一方面讓各級上司以評委身份直接觀察候選人。

候選人的演講內容主要是關於候選人的自我介紹，過去的工作情況及對任職競聘崗位的一些設想。有時爲了增加對候選人瞭解的機會，演講之後需要候選人回答評委們提出一些問題，這些問題可能是爲了探尋演講有關的內容，也可能與演講內容無關。

(3)現場評分

在競聘崗位候選人進行演講答辯過程中或之後，評委要現場根據統一表格化的評分項目和評分標準對各個候選人進行評分。

這些評分項目中有些僅需要評委通過觀察感知就可以做出評判，如候選人的外表和口頭表達，有些需要評委根據現場獲得候選人的演講內容或回答內容，迅速分析、推理和判斷候選人的一些複雜能力水平，如邏輯思維、組織協調等能力。

現場評分顯然與日常招聘面試評分有較大不同，面試時，候選人與面試人員是一問一答互動方式來交流進行。競聘中評委要通過短暫的演講和答辯單一信息渠道，對候選人做出510項的素質評判實屬不易。

2、競聘的適用條件

(1)候選人不足或專業非特定化

組織採用競聘選人的實際原因可能各種各樣，但競聘的內部公開報名這一基本特徵說明，競聘崗位候選人不充足或競聘崗位的能力要求非功能專業特定化。崗位候選人不足採用競聘方式就是要擴大候選人範圍，在更大的範圍內篩選競聘崗位的任職者，無論是篩選到來自更大範圍的競聘崗位的任職者，還是篩選到來自原來小範圍的競聘崗位的任職者，都是競聘的成功。競聘崗位的任職者最終來自於更大範圍說明原來小範圍的候選人難以匹配競聘崗位，相反，競聘崗位的任職者最終來自於原來小範圍說明更大範圍內候選人也難以匹配競聘崗位。

競聘崗位的職能專業技術化水平也是決定是否採用競聘選人的條件。競聘崗位的職能專業技術化水平要求越弱，候選人的範圍無疑會越大。同樣競聘崗位的職能專業技術化水平要求越高，而原來小範圍內無適合候選人或候選人不足，候選人的範圍無疑也會越大。

實際當中，候選人不足或專業非特定化，但沒有更大範圍來篩選，也只能採用外部招聘或“矮子裏面選將軍”的做法。

(2)組織機構調整

當組織發生重大變革，機構崗位進行了調整，職能或崗位都重新設置或劃分，組織難以在短時內進行溝通協調進行人崗匹配。組織人事部門就採用競聘方式，分層公佈競聘崗位，讓員工自主分層參加崗位競聘。

實際上原來與競聘崗位的職責功能相近的崗位人員更容易成爲競聘崗位的任職者，而一些專業能力要求寬泛的競聘崗位將可能有更多的競聘候選人。

(3)“公開、公平、公正”的人事理念

一些組織在選用競聘選人進行人崗匹配時，時常宣傳競聘體現了組織“公開、公平、公正”的人事理念，期望給員工以公平感和職業發展的期望，增強組織凝聚力。

在組織中，絕大多數崗位的職責、功能和目標並不相同，而崗位任職者的資格和能力也不一樣。與其通過人崗匹配的“公開”來實現“公平”“公正”，不如通過企業管理規範化、體系化來保證公平、公正。但組織，尤其是企業組織，是一個相關利益者的投資共同體，公平、公正只是一個各方利益的平衡點。

(4)適應組織的發展階段和發展規模

組織以什麼方式進行人崗匹配，與組織所處的發展階段和發展規模，甚至組織的戰略目標密切相關，但不同的人崗匹配方式與組織的發展階段和發展規模及戰略目標並不存在一一對應的關係。

正是組織的發展階段、發展規模和適當戰略目標及組織文化的.組合決定了在組織發展的不同時期採用適當的人崗匹配方式比較適合。在組織發展早期，業務發展是關鍵，人員磨合還沒有穩定，並不適合採用競聘方式進行人崗匹配。而在組織發展的成熟時期，組織發展趨於穩定，管理也越來越規範，也不適合採用競聘方式來進行人崗匹配，儘管競聘的組織是規範的，但是與整個企業管理的規範化和人力規範體系化相沖突。由此，只有在組織處於快速成長時期，組織各項管理處於規範過程中，整個組織管理、人力資源管理沒有體系化，業務成長導致人員供不應求，組織採用競聘方式進行人崗匹配比較適合。

3、與其他人崗匹配方法的比較

(1)領導經驗決策

在組織管理過程中，崗位各級上司對崗位任職者的任職資格和能力的要求都有一個理想期待，有些通過成文的形式予以固化，有些通過正式或非正式的溝通交流予以說明。相比較而言，崗位的直接上司的要求更爲具體、直接和系統一些，其他上司更爲模糊或典型化一些。

崗位任職者的任何表現，總是以各種各樣的方式和渠道，尤其是特別好的，或者是特別不好的信息，進入崗位上司的人事印象記憶庫中。這些信息都是零零碎碎、時斷時續的方式進入記憶庫，難免以偏概全，但記憶的整合功能爲各級上司提供了決策基礎。且不說這些上司因其他因素影響而沒能按照經驗記憶去決策。

與領導經驗決策相比，競聘除了規範的制度流程優點之外，還有就是現場評分，現場評分實際爲進一步決策提供了信息支持，競聘的所有評委都在同一時間獲得競聘候選人的競聘演講和答辯信息，儘管現場評分存在一些問題。

(2)組織推薦決策

人崗匹配的三種人事決策都需要組織人事部門提供崗位任職者的信息和候選人的個人相關信息。人崗匹配的不同方式實際是所獲得的候選人相關信息內容和豐富性不同而已，也就是組織推薦的信息內容和豐富性不同。

領導經驗決策方式，組織人事部門僅提供候選人的一些基本信息，包括個人信息和簡歷等，候選人的過去工作表現和工作能力情況要麼無從得知，要麼是決策領導從候選人的崗位相關者獲得一些零碎評價。組織人事部門也會臨時性的通過民主評議或組織考察方式獲得候選人的過去工作表現和工作能力情況。

競聘決策方式，組織人事部門也提供候選人的一些基本信息，更爲重要的是增加競聘演講答辯的現場評分，還可以增加臨時性地通過民主評議或組織考察方式獲得候選人的過去工作表現和工作能力情況，豐富決策支持信息，提高決策滿意度。

組織推薦方式，組織人事部門通過系統化、規範化建立和實施人才規劃培養和選拔制度。一方面根據不同崗位及崗位未來候選人的情況，提供或建議各種培養或培訓方案，並跟蹤這些未來候選人的培養、培訓執行情況和效果，形成培養、培訓評估評價。另一方面注重制度化將候選人的過去工作表現和工作能力情況以績效考覈、能力考覈、民主評議和組織考察形式信息收集整理。所有這些方面信息都被輸入後備人員的信息庫，並定期根據這些信息進行評估，根據需要向決策者提供人選推薦建議方案。

總之，競聘是組織人崗匹配的一種形式，也是人崗匹配決策的一個發展階段。