HR必知：人力資源管理個人知識組織化

現代企業的可持續發展從根本上講取決於企業所掌握的知識和技術這種核心競爭力，這種核心競爭力的主要來源是智力資本，而人力資本是其中最關鍵的因素。因此，我們認爲企業經營的本質在於經營人才，強調對員工內在的智慧資源進行有效管理，重視個人知識組織化，企業不僅要留住員工本身，更重要的是留住員工的智慧，將個人能力轉化爲組織能力，最終實現企業的價值創造和增值。

　　個人知識組織化是一個動態過程

Bassi認爲，知識管理是爲了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程，個人知識組織化是對這一過程的促進和加強。所謂個人知識組織化是個體知識轉化爲組織知識的一個動態過程，是個人知識從個體、局部向整體逐步滲透的過程。個人通過知識共享將自身知識轉移給組織中的其他個體，這些個體將接收到的知識進行整合並運用於組織實踐，而組織將會把這些有效知識形成組織成員易於接受的形式存入組織知識庫，供組織內成員使用，使僅存在於個人的知識達到了組織層面，知識價值在此過程中也得到了體現和擴大。員工的知識在向組織轉化過程中，其能力也將向組織轉化，他們的思想、思維，獲取、處理及應用知識與信息的能力將一同向組織轉化。個人知識從個體層面向組織層面的漸進是動態、持續的，這一過程就是個人知識組織化的過程。

　　個人知識與組織知識

實現個人知識向組織知識的轉化之前，我們需要弄清楚什麼是個人知識，什麼是組織知識，而且二者之間的區別是什麼，具體見下表。

個人知識與組織知識之間存在差異，但知識本質上既是個人的也是集體的，個人知識的形成與積累離不開一定的組織環境，而組織知識則是個人知識在組織中產生、發展和轉化的知識，因此，組織知識來源於個人知識又超出個人知識，組織可以通過整合將其嵌入到生產和管理中，實現知識的價值產生和增值，最終爲組織創造價值。

　　個人知識組織化的轉化機制

知識有隱性和顯性之分，尤其是隱性知識的不易傳播和不易編碼等特性，使得個人知識並不會主動發生轉移，在這裏我們借用日本學者野中鬱次郎提出的SECI模型來闡述個人知識與組織知識之間相互轉化的機理，見圖。

員工個人之間通過共同化過程，使個體與個體之間的隱性知識發生轉移，此階段主要是依靠觀察、模仿、思考等來學習他人的知識;其次，知識主體將自己得到的經驗、訣竅等隱性知識歸納整合，將其描述出來，通過外在化使其隱性知識顯性化，讓其他員工可以學習和借鑑;再次，聯結化過程是將概念等綜合成知識體系的過程，經過這個過程，知識能夠被更多的員工學習和分享，在組織層面形成系統的顯性知識;最後，個人再通過學習、消化和吸收將組織知識內在化爲自己新的隱性知識。通過這四個過程，實現了個人知識和組織知識之間的轉化。

個人知識組織化離不開知識共享平臺的搭建，知識共享是個人知識組織化的基礎，通過知識共享，員工個體將知識與其他個體、團隊和組織進行分享，在分享過程中完成知識的共同化、外在化、聯結化和內在化，最終實現個人知識與組織知識的轉化。

　　促使個人知識組織化的人力資源管理實踐

　　1.配置相應的知識管理職能模式

知識管理是一項系統的工程，組織應該爲其配置相應的組織模式和人力資源，企業應該成立相應的知識管理部門並設定相應的職責，設立知識管理總監和專員等職位。而人力資源部門也應當承擔一定的職責，人力資源管理部門要建立起能夠爲知識管理戰略進行服務的任務導向，做好企業知識管理的服務工作。

　　2.改善工作設計

組織應該相應地改變以往的工作方式，尤其是組織結構相對比較規範和集權的情況下，可以通過設置項目團隊的工作方式來進行改善，通過團隊工作上的互動交流來豐富個別成員的專業知識，在解決工作中遇到的複雜問題的同時達到專業成長的目的。辦公室也可朝着高密度知識互動的工作場所方向來設計，讓辦公室成員能夠進行非正式的知識互動與交流，讓組織內部知識能夠有效傳遞與分享。

　　3.組織文化氛圍營造

個人知識組織化離不開組織文化的構建，在推行知識管理時，需要注意文化的變革，塑造出適合知識管理的文化，即要建立起尊重知識、共享知識的新型組織文化。一方面要建立開放、信任的合作環境，另一方面要加強溝通渠道的建設，鼓勵更多的員工進行交流和分享參與。

建立樂於分享的文化。建立起樂於分享的文化，員工會將分享意見和觀點看作是很正常的事情，會積極主動地參與進來，同時對這些行爲給予一定的精神獎勵，促使員工在其認爲恰當的時機貢獻出自己的知識和經驗。而且，在這種氛圍中，員工之間不僅樂於分享，還會主動地去學習他建立鼓勵學習的文化。學習是知識創新的基礎，組織應該努力創建學習型組織的環境，在這樣的環境中，積極塑造學習型個人，不僅有利於提高知識創造、傳播和應用的效果，也對提升員工個人素質起到了積極的作用。另外，如果組織文化是鼓勵多元化、鼓勵員工提出不同意見，能夠包容員工的錯誤，那麼員工就會積極主動地學習新的知識，主動實踐創新項目，並勇於開拓新的領域，而組織也能夠包容員工的異議和嘗試帶來的錯誤，鼓勵他們在探索中學習成長，這樣組織才能成爲一個創新型組織。

營造信任與尊重的文化。組織內的員工只有願意參與合作並不擔心彼此競爭的情況下，知識才會比較容易發生轉移。另外，組織應該進行充分的`授權，實行自主管理，滿足知識型員工受尊重、自我實現的心理需求，尊重員工個人人格，在這樣的環境中，員工就會把組織的信任當作動力，加強互動和交流，並願意奉獻自己的知識。

　　4.整合相關的人力資源信息

建立組織系統的知識體系需要整合組織的有關信息，尤其是人力資源信息。包括與人力資源管理相關的信息資訊、原理原則、可供參考或借鑑的管理流程典範及案例;與人力資源管理相關的商務服務內容和提供相關服務的專業機構;支持人力資源管理決策的內部信息、與人力資源管理相關的制度規範、與人力資源管理相關的內部經驗智慧。

　　5.建立相應的激勵體系

個體知識源進行隱性知識轉移需要發生大量的成本，因此個體有通過轉移隱性知識獲取收益的需要，在得不到獎勵和補償的情況下，個體一般不願意將知識轉移給他人或轉出自己所在的團隊。基於此種原因，組織有必要對員工實施一定的激勵，這種激勵包括物質激勵和精神激勵。

物質激勵通常體現在組織的薪酬體系設計上，爲了實現知識管理的目的，組織可以設計基於知識、技能爲基礎的薪酬制度，一方面強調員工提高個人的知識和技能，激發員工的學習激情，提高其創新和探索的積極性，有利於隱性知識和顯性知識轉化爲新的隱性知識。另外，可採用團隊的經濟獎勵方式，讓這種經濟激勵與整個部門或者團隊績效掛鉤，以降低員工知識壟斷的程度，鼓勵員工在團隊和部門之間隱性知識的傳播和交流，加速知識的組織化和分享。

除了物質激勵以外，還要重視對員工的精神激勵。因爲員工尤其是知識型員工都有自我實現的需要，而這種內在動機正是個體隱性知識轉移的重要影響因素，通過精神激勵，提高員工在發生知識轉移和分享方面的成就感。精神激勵可包括授予榮譽稱號，評選優秀員工，爲優秀的知識型員工提供更好的晉升機會和項目參與，並對其進行培養。另外，組織可以通過精神性激勵，來建立良好的人際關係，爲員工提供知識分享的條件和資源支持，比如各種聯誼會、交流會，甚至外出旅遊等方式，都是對員工的一種激勵。