人力資源管理 HR必知:非財務績效指標應慎用

從績效的概念引進中國，績效管理 之路就從未平坦。對績效內涵的爭議告一段落之後，爲使績效在中國實現本土化，衆多有志之士開始了調整考覈方法和考覈指標的兩種“績效改進”，但績效在中國仍像個棄之可惜、食之無味的雞肋，追求卓越的企業家們飲鴆止渴般地追求績效，懷着當前流行的績效管理方式利大於弊的這一點希望，期待企業順利渡過績效管理在中國成長成熟之前的這段艱難日子。在財務績效指標 發展如日中天的時候，隨着平衡記分卡的誕生，非財務績效指標實現了大翻身，在績效指標體系中逐漸與財務指標分庭抗禮。顧客滿意度、員工滿意度、市場份額等非財務指標接二連三地被引用到績效考覈中，以達到財務與非財務指標、長期與短期、過程與結果、內部與外部的平衡。然而，這些非財務指標是否真的有用，是否真的對企業利潤有所幫助呢?做過考覈的人都知道，這個並沒有辦法給出肯定的回答，在理論上也沒有得到充分的證明。

首先，非財務指標與財務績效指標如何能聯繫起來?企業一切活動的績效最終都體現在財務績效上，如果要用非財務指標評價企業，就必須明確非財務指標的改進與財務績效變化的關係。其次，哪些非財務指標是企業真正需要的?指標本身並無好壞之分，但是真正能反映企業真實績效的指標纔是企業需要的。目前存在很多非財務績效評估框架，但是不同企業戰略、企業性質、行業以及企業生命週期需要關注的非財務績效是截然不同的。第三，非財務指標怎樣用纔是有效的?非財務績效完成得好並不代表財務績效會好，而且非財務績效的作用怎樣發揮，如何做到有效發揮，這些都是企業在選取與運用非財務指標時需要注意的問題。

一、非財務績效指標爲何從未遭到懷疑

1.現代管理模式的需要

管理模式的分析一般從管理目的和管理對象兩個維度進行分析。管理模式從以完成工作任務爲宗旨，對人的行爲高度控制的傳統管理模式轉變爲以人的發展爲宗旨，培養員工的主人翁意識的現代管理模式。因此以經濟利潤爲中心的財務指標已經無法滿足隨着社會生產方式改變的管理模式的需要，重視利益相關者的非財務指標應運而生。

非財務指標作爲財務指標的補充，承擔着使績效指標體系更加科學全面的使命，隨着管理的科學性逐漸與藝術性結合，非財務指標的重要性越來越突顯。

2.績效管理髮展的必然

績效管理最初源於歐美，20世紀初，杜邦三兄弟就提出了財務比率金字塔和投入產出(ROI)的方法，開啓了績效管理的時代。隨着社會生產方式和社會生活方式的改變，在經歷了從緊缺經濟到剩餘經濟的轉變後，客戶的重要性慢慢得到重視，生產導向下傳統管理方式中單純的財務指標無法適應企業的戰略選擇的變化，因此an和son首先提出了增加客戶的指標來衡量企業的績效。隨着1992年，Kaplan和Norton提出平衡計分卡的概念，績效評價體系開始全面引進非財務指標。非財務指標的引進是績效管理髮展的必然，因此從一開始就被廣大績效研究者看好。

3.績效管理在中國遇阻的契機

績效作爲“舶來品”，在中國企業運用中不斷陷入困境，像一口無底深井，可憐的中國企業家不斷嘗試，頭破血流，卻越陷越深。與顯性的財務指標所帶來的直接結果相比，隱性的非財務指標代表着未知，未知就意味着可能無限大，因此在企業家們到處謀求績效管理深井之下的突破口時，非財務指標對績效管理的改善成爲救命稻草。

二、非財務績效指標的陷阱

1.非財務績效指標的“平衡”論

以平衡記分卡爲代表，“平衡”論的觀點認爲引進非財務指標可以使企業的績效評價體系更加全面和科學，彌補財務指標的不足，做到財務與非財務、內部與外部、長期與短期、結果與過程的平衡。這是運用了辯證唯物主義矛盾不平衡性原理中兩點論的哲學觀點，摒棄只注重財務指標的做法。“平衡”論的初衷是好的，但是企業在構建績效指標體系的實際操作過程中容易走進“平衡”論的陷阱，設計財務指標與非財務指標在量和質上的對等。然而，兩點論不是平衡論。從力學原理上來說，平衡意味着靜止。矛盾不平衡性原理要求做到兩點論與重點論的統一，分清矛盾的主次，突出重點，把握次要矛盾。

主要矛盾的不斷變化推動我們不斷去打破平衡，推動歷史的前進、追求進步。毋庸置疑，財務指標是企業一切活動的目標，是主要矛盾。因此，在績效評估體系的設計中，要始終突出財務指標的重要性，輔之以非財務指標。在一場足球比賽中，進球才得分，但是要保證一場足球賽友好有序地進行，需要在可能影響比賽順利進行的關鍵環節上進行監控，因此有了比賽規則的獎罰制度。非財務指標的作用在於，在企業盲目追求利潤結果時對企業的利潤實現過程進行控制，它所扮演的更多的是監控性指標的角色。

2.非財務績效指標的“未來”說

非財務指標“未來”說的觀點認爲，財務指標反映的只是過去的績效，並不能提供創造未來價值的動因。非財務指標則相反，它們往往是面向未來的。“未來”說容易將人引入一個誤區，即用非財務指標來衡量所有趨向未來的關鍵過程。事實上，財務績效指標也是面向未來的，它是一種承上啓下的指標，對企業前一階段的成果負責，同時爲下一階段的成果做指導。企業未來的盈利能力不僅與企業的內外環境有關，更與企業前期的積累以及盈利能力強弱有着至關重要的關係。財務指標與非財務指標的關係正如結果與過程的關係，結果反映過程，過程服務結果。組織績效是過程與結果的結合，在企業運營過程中，通過過程進行監督，通過結果進行檢驗。

非財務指標最終需要轉化爲財務績效才能顯現它的價值。因此，在設計未來導向的績效指標時，若可以量化爲財務指標，應該優先考慮使用財務指標，對於財務指標的短期傾向，可以通過分期設計財務指標目標來解決。如成長與創新能力指標，常通過創新產品的質量和數量、一次檢驗通過率、開發週期等來進行衡量。然而創新的產品需經過利潤的檢驗才能肯定其貢獻，所有用來衡量的方面都爲着同一個目的，即保證此次創新結果利潤最大化。與其大費周章收集衆多數據，不如直接衡量創新實物的利潤率，通過市場檢驗成長與創新指標的完成情況。

3.非財務績效指標的“全面”觀

在全面質量管理的熱潮下，各種“全面”的管理體系層出不窮，本着全面績效管理的理念，衆多學者提出構建全面績效評價體系纔是績效管理在中國企業的出路。

“全面”觀易讓人誤認爲績效指標越多越好，非財務指標越多越好，這讓很多人力資源工作者傷透腦筋。全，意味着不精，意味着關鍵績效指標的權重降低，影響組織80%績效的20%關鍵環節的作用被稀釋。績效管理要遵從“實”和“簡”的原則，既要保證績效指標對企業利潤的貢獻，又要保證績效數據的收集驗證工作簡單、易操作。而全面的績效評價體系一方面對非財務指標與利潤的因果關係並沒有加以驗證。盲目引進各類非財務指標的結果是淡化了財務指標的作用，降低員工的績效得分。同時，有些與財務績效具有衝突性質的非財務指標可能使績效衡量失真。另一方面對非財務數據的收集和驗證工作也沒有比較科學簡單的方法。爲避免錯誤積累效應，非財務指標不應過多，在選取和運用時都應慎重。

三、慎重選取非財務績效指標的“4y”原則

隨着平衡記分卡的流行，我國很多企業都開始引用非財務績效指標，但由於在選用指標時沒有科學的方法來確定適合企業而且真正產生影響的非財務績效指標，大多選擇套用和模仿一些非財務績效評估框架。因此，這裏給出一些方向性建議，減少企業在選取非財務績效指標時的失誤。

指標的選取主要考慮兩個因素：一是單個指標的代表性;二是指標體系的內部結構。 非財務績效指標的代表性體現在戰略導向性以及關鍵性，而績效指標體系的內部結構主要表現爲非財務績效指標與財務績效指標的評價內容弱共線性與評價目標強一致性。因此，在選用非財務績效指標時需要慎重考慮以下幾個問題，這裏簡稱爲“4y”原則。

tegy(戰略性)

戰略，是績效評價指標體系的起點。戰略管理理論認爲非財務績效指標是爲了彌補財務績效指標的短期導向，讓企業關注推動企業長遠發展的`關鍵因素。一個好的非財務績效指標需要充分發揮對組織績效控制和引導的作用。企業在選取非財務績效指標時要慎重考慮指標對組織關鍵環節的控制程度和對組織發展的引導作用。而決定組織哪些環節關鍵，哪些促進發展的正是企業的戰略。因此，企業選用非財務績效指標的首要原則是戰略性原則，驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略因素的成長和提高。

研究表明，戰略是實現非財務績效向財務績效轉化的橋樑。如圖所示，戰略爲非財務績效指標指導方向，通過轉化成財務績效，以對戰略目標的貢獻程度來驗證指標的有效性。因此，遵循戰略性原則，才能避免陷入非財務績效指標與財務績效弱關聯性的誤區。

(關鍵性)

績效管理需遵循簡而實的原則，用少量的績效指標測得組織的真實績效纔是績效管理之道。非財務績效指標需要充分代表影響組織績效的關鍵環節，才能對財務結果作出貢獻。否則，非財務績效指標的使用成本可能遠遠大於其對組織利潤的回報。

由於非財務績效指標對財務績效結果的影響是隱性的，目前對非財務績效的衡量也較爲粗糙，關鍵的非財務績效指標常常依靠管理者的想象來確定，缺少數據和理論支撐。那麼如何選擇關鍵的非財務績效指標呢?這裏提供兩種方法以供參考：(1)縱向正相關原則。選擇關鍵的非財務績效指標的一種方法是根據企業價值鏈進行縱向梳理，根據與財務結果的正相關性，選擇對促進財務績效有重要作用的指標。(2)橫向反相關原則。選擇關鍵非財務績效指標的另一種方法是根據企業價值鏈上的關鍵環節，根據與財務結果的反相關性，選擇對阻礙財務績效有重要影響的指標。

collinearity(弱共線性)

評價指標體系好壞的一個重要原則是指標之間的弱共線性。對於企業的績效評價指標體系來說，弱共線性尤爲重要。績效評價指標的共線性意味着績效內容的重複計算，導致衡量組織績效時無法真實反映企業的