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離職員工的直屬上級應該思考的內容

給人員流失率大的管理者看的,不要覺得你的人員流失率大,是因爲下面的人員不夠優秀,不能夠主動去承擔事情,不能夠主動思考如何做好工作,請先問一下自己,我作爲他們的管理者,是否告訴了他們這個工作應該做什麼?這個工作的價值在什麼地方?我是否在一段時間後給予他們一定的工作評價,並給出了他們發展的方向?

離職員工的直屬上級應該思考的內容

短文中的這個助理,絕對是一個好苗子,這個在經理面試的時候,也是看中的一點。但是好苗子爲什麼沒有成長起來呢?一方面跟她自身有一定關係,但是她的直屬上級也絕對有很大的問題。

首先,既然這個人是一個可塑之才,有沒有把她放在她應該在的地方。既然知道她可以做更重要的事情,爲什麼要不給她安排一個更合適的崗位呢?如果你是想讓她做一項很簡單的工作?如果你讓一個千里馬去拉磨,那麼本身你就是在暴斂天物!如果你想讓她從簡單的事情上進行深入的研究,就正如這個經理這樣,從貼發票上面看總經理的商務信息規律,那麼爲什麼不明確的告訴她一下呢?有些時候,員工並不是不想努力,而只是缺少方向,如果你能夠給她一個很好的方向時,他們會非常努力的去朝着這個目標實施的!

其次,這個人既然是個人才,你是否又花精力在這個人身上呢?從員工角度出發,尤其是一個新員工,在本年內沒有感覺到自己進步,說明自己的直屬上級未曾對其工作進行過評價,未曾幫助其成長,新員工本身工作的成就感和工作的歸屬感都無從談起,那麼期望其繼續努力的工作下去,這個只能是一個奢望。員工需要一定的精神動力,如果你不能讓他們感覺到自身工作的重要性,如果你不能讓他們看到自己工作的價值,那麼他們也不會留戀現在的工作的,因爲他們也會覺得要麼就是他們在這個工作上做的非常不好,要麼就是這個工作不重要,否則爲什麼從來沒有人關心這個工作的情況呢!

第三,當發現下屬有離職傾向後,你是否在其身上有一定的資源傾斜呢?如果這個下屬你不想留,那麼就可以直接同意其辭職即可;但是如果你想留住這個下屬,你就必須要花一定的精力幫其渡過這個階段。員工提出離職,可以有問題發生了,作爲離職員工的直屬上級,如果你都搞不清楚問題的根本在什麼地方,那麼你的工作也就相當失職了。但是如果你知道問題所在,而沒有幫助員工進行解決,那麼這個員工是必然要離職的。大部分的員工都是想幹好工作的,做不好很多時候是不知道應該如何改進,當員工已經不知道如何改進時,其直屬上級就有必要幫助其找到改進方向,給出改進的思路。員工現在可能不太適合本崗位,或者說沒有完全適合這個崗位,但是如果這個員工是個可以培養的苗子,那麼他離職對於公司就是一種損失,因爲你招聘新人也需要成本,即時你能很快的招聘到新人,你也不能保證你的新人就一定比這個人強,當然,你也需要繼續培養新人!

我想,每一個員工的離職,我們的管理者應該想一下問題在什麼地方?是在員工身上,還是在自己身上!如果一個員工,想在這個工作上做好,有去做好工作所做的改變,又在努力的工作着,我們薪酬體系沒有問題,那麼他的離職,問題肯定在於直屬上級!

給打工者的建議,我想之前的那篇文章寫的很多了,也非常正確,在此,我更希望管理者能夠好好的反思自己的工作!

下附原文:

我的助理辭職了!給不聽話的下屬看看發新貼

1,當時公司招了大批應屆本科和研究生畢業的新新人類。平均年齡25歲。那個新的助理,是經過多次面試後,我親自招回來的一個女孩。名牌大學本科畢業,聰明,性格活潑。私下裏我得承認,我招她的一個很重要的原因,除了她在大學裏優秀的表現之外,還因爲她寫了一手漂亮的字。女孩能寫一手好字的不多,尤其像她,看起來長髮飄飄,多麼女性化的一個姑娘,一手字卻寫的鏗鏘倜儻,讓我對她不由多了很多好感。

手把手的教。從工作流程到待人接物。她也學的快。很多工作一教就上手。一上手就熟練。跟各位同事也相處的頗融洽。我開始慢慢的給她一些協調的工作,各部門之間以及各分公司之間的業務聯繫和溝通讓她嘗試着去處理。

開始經常出錯。她很緊張,來找我談。我告訴她:錯了沒關係,你且放心按照你的.想法去做。遇到問題了,來問我,我會告訴你該怎麼辦。仍然錯。又來找我,這次談的比較深入,她的困惑是,爲什麼總是讓她做這些瑣碎的事情?我當時問她:什麼叫做不瑣碎的工作呢?

她答不上來,想了半天,跟我說:我總覺得,我的能力不僅僅能做這些,我還能做一些更加重要的事情。那次談話,進行了1小時。我知道,我說的話,她沒聽進去多少。後來我說,先把手頭的工作做好,先避免常識性錯誤的發生。然後循序漸進罷。

2,半年以後,她來找我,第一次提出辭職。我推掉了約會,跟她談辭職的問題。問起辭職的原因,她跟我直言:本科四年,功課優秀,沒想到畢業後找到了工作,卻每天處理的都是些瑣碎的事情。沒有成就感。我又問她:你覺得,在你現在所有的工作中,最沒有意義的最浪費你的時間精力的工作,是什麼?她馬上答我:幫您貼發票,然後報銷,然後到財務去走流程,然後把現金拿回來給您。

我笑着問她:你幫我貼發票報銷有半年了吧?通過這件事兒,你總結出了一些什麼信息?

她呆了半天,答我:貼發票就是貼發票,只要財務上不出錯,不就行了唄,能有什麼信息?

我說,我來跟你講講,當年我的做法吧:98年的時候,我從財務被調到了總經理辦公室,擔任總經理助理的工作。其中有一項工作,就是跟你現在做的一樣,幫總經理報銷他所有的票據。本來這個工作就像你你剛纔說的,把票據貼好,然後完成財務上的流程,就可以了。

其實票據是一種數據記錄,它記錄了和總經理乃至整個公司營運有關的費用情況。看起來沒有意義的一堆數據,其實它們涉及到了公司各方面的經營和運作。於是我建立了一個表格,將所有總經理在我這裏報銷的數據按照時間,數額,消費場所,聯繫人,電話等等記錄下來。

我起初建立這個表格的目的很簡單,我是想在財務上有據可循,同時萬一我的上司有情況來詢問我的時候,我會有準確的數據告訴他。通過這樣的一份數據統計,漸漸的我發現了一些上級在商務活動中的規律,比如,哪一類的商務活動,經常在什麼樣的場合,費用預算大概是多少;總經理的公共關係常規和非常規的處理方式。等等等等。

當我的上級發現,他佈置工作給我的時候,我會處理的很妥貼。有一些信息是他根本沒有告訴我的,我也能及時準確的處理。他問我爲什麼,我告訴了他我的工作方法和信息來源。

漸漸的,他基於這種良性積累,越來越多的交待更加重要的工作。再漸漸的,一種信任和默契就此產生,我升職的時候,他說我是他用過的最好用的助理。

說完這些長篇大論,我看着這個姑娘,她愣愣的看着我。我跟她直言:我覺得你最大的問題,是你沒有用心。在看似簡單不動腦子就能完成的工作裏,你沒有把你的心沉下去,所以,半年了,你覺得自己沒有進步。她不出聲。但是收回了辭職報告。

又堅持了3個月,她還是辭職了。這次我沒有留她。讓她走了。

後來她經常在MSN上跟我聊天。告訴我她的新工作的情況。一年內,她換了三份工作。每一次都堅持不了多久。每一次她都說新的工作不是她想要的工作。05年的時候,她又一次辭職了。很苦惱,跑來找我,要跟我吃飯。我請她去寫字樓後面的商場吃日本料理。吃到中途,忽然跟我說:我有些明白你以前說的話是什麼意思了。

3,所謂的職業生涯,其實你很難預測到你將來真正要從事什麼工作,將來所要從事的工作,是否跟你在大學裏學的專業有關。大多數人,很有可能將來所作的工作,跟他當初所學的專業一點關係都沒有。從22歲大學畢業在26歲之間這四年,重要的不是你做了什麼,重要的是你在工作中養成了怎麼樣的良好的工作習慣。這個良好的工作習慣,指的是:認真,踏實的工作作風,以及是否學會了如何用最快的時間接受新的事物,發現新事物的內在規律,比別人更短時間內掌握這些規律並且處理好它們。具備了以上的要素,你就成長爲一個被人信任的工作的人。

人都有惰性,也都願意用那些用起來順手的人。當你具備了被人信任的基礎,並且在日常的工作中逐漸表現出你的踏實,聰明,和細緻的時候,越來越多的工作機會就會提供到你面前。原因很簡單,用一句話就能交代清楚並且能被你順利完成的工作,誰願意說三句話甚至半小時交待一個怎麼都不明白的人呢?溝通也是一種成本,溝通的時間越少,內耗越少,這是作爲管理者最清楚的一件事。

當你有比別人更多的工作機會去接觸那些你沒有接觸過的工作的時候,你就有了比別人多的學習機會,人人都喜歡聰明勤奮的學生,作爲管理者,大概更是如此。

一個新手,大多數新手,在這四年裏,是看不出太大的差距的。但是這四年的經歷,爲以後的職業生涯的發展奠定的基礎,是至關重要的。很多人不在乎年輕時走彎路,很多人覺得日常的工作人人都能做好沒什麼了不起。然而就是這些簡單的工作,循序漸進的、隱約的,成爲今後發展的分水嶺。

漫不經心的對待基層工作的最大的損失,就是將看似簡單的事物性處理方式,分界成爲長遠發展的能力問題。

聰明的人,總是不認爲自己的能力有問題。時間長了,他會抱怨自己運氣不好,抱怨那些看起來資質普通的人,總能比自己更能走狗屎運。抱怨她容貌比自己好,或者他更會討領導歡心。等等等等。慢慢的,影響心態。所謂的懷才不遇,有時是這種情況。

工作需要一個聰明人,工作其實更需要一個踏實的人。在聰明和踏實之間,我更願意選擇後者。

而踏實,是人人都能做到的。和先天條件沒有太大關係。