對核心員工離職問題的思考

當今企業越來越重視人力資源的管理的，人力資源管理的目的是充分利用和開發人力資本，所謂人力資本是指特定的行爲主體投入一定費用可以獲得的、並能夠實現價值增值的、依存於某個人身上的價值存量。人力資本和普通概念上的勞動力資本有着一定的區別，在企業中，人力資本所指的“人”不是企業裏所有員工，而主要是指重要管理人員，技術創新人員等，即企業的核心員工。我國是人口大國，勞動力資源非常豐富，勞動力的整理素質參差不齊，普通的勞動力價格比較低廉，相對而言能夠給企業帶來重要價值的高級人才則較少，爲此，企業對於人力資源的管理在很大程度上是對企業核心員工的管理，這已經成了關係到企業成敗的重要問題。

一、核心員工的特點和重要性
一般來說，企業的核心員工具有以下三個特點：創造性，核心員工具有
完善的專業知識，無論在管理部門還是技術部門，他們勞動的價值更多體現在智力勞動和創造性勞動上；難替代性，核心員工具備特殊的或是重要的才能，對企業的成長髮展起着關鍵的作用，這種才能通常是難以替代的；影響性；核心員工掌握着企業的核心事務，控制着關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，不僅影響着企業的工作進程還關係到團隊的凝聚力。由於這三個特點，核心員工相對於其他員工有着更大的重要性。在一個企業中，80%的企業價值是依靠20%的核心員工創造的，他們是企業的靈魂和骨幹，一個企業是否具有創造力和競爭力往往是由企業的核心員工所確定的。

二、核心員工離職對企業帶來的負面影響
核心員工離職給企業帶來的負面影響是多方面的，最爲嚴重和顯著的是以下三個方面：
1、核心員工離職會給企業造成巨大的成本損失
仔細分析核心員工離職造成的成本損失需要從直接成本和間接成本兩方面來考慮。直接成本是指核心員工一離開後，企業即受到的可以用現值衡量的經濟損失，這包括企業在進行招聘時的費用，進入企業後給予培訓所支付的費用和其他直接相關的費用。間接成本的範圍則比較廣泛，可以包括，員工在進入企業初期和企業磨合的交易成本、企業需要重新招聘和培訓帶來的費用或其他爲彌補核心員工離職影響的費用以及其他各種相關的機會成本。一般直接成本的損失相對容易發現和衡量，但間接成本的損失往往會帶來更大的影響，所以需要特別重視。

2．核心員工離職會影響到企業的整體發展規劃
因爲核心員工直接關係到企業的發展，是企業發展的推動力和決定因素，而企業在短時間內又無法找到合適的替代人員，所以核心員工的離職會造成企業的各種計劃實施推遲、工期延誤從而對整體發展造成不利的影響。

3．核心員工離職還會造成更多的人事變動
現代企業很多都採取團隊工作方式，核心員工是整個團隊的核心，能夠協調團隊各方面的工作，確保工作的有效運行。如果核心員工離職會對團隊的其他成員造成強烈的心理衝擊，從而導致人心渙散，甚至會造成更多的人才流走。

此外，核心員工離職還會削弱企業的競爭力，間接還會增加對手的實力，使自身處於被動的不利局面。

三、核心員工離職原因分析
造成核心員工離職的原因有外部市場因素、企業內部因素和員工個人因素，具體則表現爲以下五個方面：
1．市場競爭的作用
一方面市場經濟的條件下競爭空前的激烈，對人才的要求日益提高，對高素質人才的需求也日益旺盛。然而我國目前既會熟練外語，又精通計算機操作，還具備豐富管理經驗等各種技能的高素質複合型人才的數量相對較少，因此這類人才在勞動力市場上必然就炙手可熱，導致不少企業無法聘請到需要的員工。另一方面，根據市場搜尋理論，企業在短期內可以用較低的`工資水平找到高素質的人才。這是因爲勞動力市場上供需雙方的信息不對成而造成的。但是一段較長的時間內，高素質的人才必然會流向那些薪酬水平高的企業，這是無法抗拒的規律和事實。因此會有相當一部分企業的員工經常處於流動的狀態，特別是具有高素質的核心員工。

2．落後的人事管理體制
傳統的人事體制機械化教條化嚴重，缺乏靈活和創新，又存在明顯的等級觀念。這不利於員工的工作和協調，造成辦事效率低下人浮於事。具備才能的員工可能因爲和某些上級的關係不佳受到人爲主觀的偏見，從而導致無法充分發揮其才能和自身價值。

3．僵化的企業文化
企業的價值觀只有得到廣大員工的普遍認可，並與員工的價值觀儘量保持一致，才能增強員工的歸屬感和滿意度。我國很多企業在對企業文化的建設中卻常出現重形式輕內容，對員工個性尊重不夠。由於企業文化得不到廣大員工的認可，企業就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發不起員工更大的工作熱情，進而導致人員的不斷流失。

4．員工缺少發展空間
現代企業制度要求企業不拘一格使用人才。然而，目前大多企業仍然普遍存在對人才重視不夠的現象，在人才的選拔和晉升中，往往講究“論資排輩”，學歷高、知識全面的新人常常因爲經驗不足而得不到重用；在人才的使用上，則不能作到人盡其才、才盡其用，沒有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發展空間，無法充分調動人才的積極性和創造性，使人才在工作上產生失落感，最終導致核心員工離職。

5．員工心理失衡
核心員工大多希望自己的能力可以得到充分的發揮，以實現自我價值，並給予相應的報酬和激勵。如果只把員工當作企業的一個機器而缺乏對其進行有效的激勵和給予一定的報酬會使員工產生心理的不滿。員工在其自身勞動價值無法得到肯定實現合理的補償時，就會通過各種方法減少自身勞動供給的數量與質量來實現自我補償。其中的一種主要外在表現就是從心理到身體都試圖遠離自己認爲產生不公平的地方，比如拒絕同認爲所獲報酬過高的其他同事合作，或者就是直接離開企業。

四、吸引和留住核心員工的具體措施
通過以上分析明確了核心員工的重要性，核心員工離職的負面影響以及離職的原因後企業就需要針對性地採取一系列措施來吸引和留住核心員工。這裏介紹以下五種措施：

1．加強觀念重視人才，明確定位核心員工
企業必須更進一步明確人才的重要性，摒棄以往“以工作爲中心”的管理風格，樹立“以人爲本”的思想，讓人才在企業中的地位得到鞏固和提高。
企業需要通過科學合理的方法對核心員工進行定位，可以要素計點的職位評價方法來得出核心員工的名單：第一步，進行工作分析。較爲常見的可以讓員工填寫問卷來描述其工作中所包括的任務和職責。這樣做的好處是可以快速高效地從許多員工那裏獲取信息。同時結合對員工的訪談或者是採取工作記錄的方法來過濾問卷中出現的錯誤信息，最終得到比較精確的工作分析數據。第二步，撰寫職位說明書。得到工作分析的數據之後便可以撰寫職位說明書，職位說明書應該分爲工作描述和工作規範兩個部分，並進一步對職位進行等級劃分。這兩步是進行要素計點法的基本工作。第三步，選取報酬要素。報酬要素是一個組織認爲在多種不同職位中都包括的一些對其有價值的特徵。在實際操作中，最常見的報酬要素有責任、技能、努力以及工作條件四大要素。第四步，確定不同報酬要素在職位評價體系中所佔的權重或者相對價值。較爲簡單易行的是可以通過管理人員運用其經驗或者一致性共識來進行決策。（4），確定每個職位在每個報酬因素上的得分，然後把各個得分彙總得出職位的總分。一旦分別確定了每一種職位中的各個報酬要素實際所處的等級，評價人員就只需把該職位在每一個報酬要素上的點值進行加總就可以得處該職位的總分。這樣就完成了整個職位評價過程，通過對職位重要性的鑑定就能很容易確定核心員工的名單。

2．完善薪酬結構
薪酬不僅是留住人才的一個基本因素，也代表了企業對人才的價值的認可，同時也是人才衡量自我價值的一個尺度。因此企業爲了留住核心員工所提供的薪酬必須在縱向上高於其他職位的員工，在橫向上和其他企業類似職位相比具有競爭力。添加薪酬結構設計的相關內容同時和薪酬制度相對應需要建立一套合理的績效評估體系，把評估的重心放在工作業績上，創造一個考覈者和被評者雙向交流開放互動的平臺，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，並讓員工及時瞭解到自己的業績情況。這一方面可以肯定員工的價值和貢獻，另一方面能更好對員工進行更好的激勵。

3．給員工提供廣闊的發展空間添加職業生涯設計的相關內容
對於核心員工來說給他們提供培訓升遷等發展機會是非常重要的，在覈心員工各種物質需求都滿足後這將成爲企業是否能留住核心員工的關鍵措施。企業應當關注核心員工的職業生涯發展，結合企業的發展目標幫助員工制定事業發展上的戰略設想和計劃安排。根據員工的個性特徵和興趣特長爲其提供合適的培訓，提高員工的能力。並在適當的時候給予員工升遷的機會讓員工能夠看到在企業中發展的前途使核心員工與企業結成長期合作的夥伴關係，從而達到“雙贏”的目的。

4．營造新型的企業文化
優秀的企業文化可以使員工確立共同的價值觀和行爲準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生自我約束和自我激勵。隨着核心員工在企業中地位的提高，對企業文化的內涵需要中心調整，企業文化的建設應強調以下幾點：（1）營造公平競爭的氛圍。個人的差異不同所擔任的職位也不同，從而在企業中的地位和獲得的收益也有所差別。（2）培養核心員工的歸屬感，企業要和員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業的現狀、發展目標等問題，並讓核心員工參與企業的決策。同時提供一系列的福利，使員工產生對企業的認同感和歸屬感，激發更大的工作熱情。（3）培養核心員工的責任感和成就感。企業不僅要給予員工一定的權利還要賦予其相應的責任。企業在一定程度上越是給予員工的自主性，就越能調動員工工作的的積極性和責任感。同時企業要注意對核心員工的工作及時給予充分的肯定，讓員工從自己的工作中得到滿足感。

5．建立恰當的風險約束機制
企業除了加強人才觀