上海人力資源經驗分享：非典型精神追求

對互聯網一見鍾情

從小到大，身爲著名科學家汪德昭的孫子，汪延的生活環境都非常好，他甚至自認爲，小時候他不僅生長在蜜罐裏，而且還被放在一個溫室裏。因爲父母是駐法外交官，汪延高二時就到了法國唸書，在巴黎上大學時學的是法律。

1991年，汪延回國過暑假，偶然間認識了那個被戲稱爲笨蛋Win的北大Win的作者王志東，於是汪延就開始在歐洲幫王志東賣笨蛋Win，以及後來的中文之星。當時的汪延只覺得中文之星在歐洲賣得非常不錯，卻沒想到這也就鑄定了將來的命運。

少年得志的成功故事

在法國時，有一次汪延和隔着大洋的美國同學通過電子郵件聯繫，這是他第一次觸網。當感受到互聯網那神奇的速度和奇妙的功能時，他激動得又叫、又跳、又笑。他敏感地意識到，互聯網將要顛覆人類的通訊方式，把人類帶入一個嶄新的世界。

這位未來的法學家竟不守法了，他想立即結束學業，回國創辦中國人自己的網站。後來，在父母及爺爺奶奶的勸說下，他總算又忍了幾年，直到拿到法學學士文憑，才投向他所鍾情的互聯網。

1995年暑假，汪延回到國內準備創業。一開始汪延想做光盤雜誌，後來覺得網站應該能成爲中國企業對外的一個窗口，決定從事幫企業建網站的買賣。於是他找到了舊相識王志東談合作，沒想到一拍即合，汪延便進入四通利方公司，即新浪的前身。而在2001年，王志東離開新浪後，汪延也順理成章成爲新浪總裁。

第四任CEO的熊熊烈火

2003年5月12日，新浪宣佈總裁汪延兼任該公司CEO。這是新浪在成立4年內所更換的第四個CEO。

老黃牛汪延在新浪的雅號果然不負衆望。他接任後的第一季度公司淨收入較上季度增長23%，達到3190萬美元;去年三季度剛公佈的財務報表顯示，公司淨收入已達5250萬美元。同時，他在短短一年內，完成了3次大收購：2003年12月9日收購在線旅行服務公司，2004年2月27日收購移動增值服務提供商Crillion，7月6日，又收購了UC即時通訊技術平臺。有人因此稱他爲浪尖上的舞者，他則希望自己永遠做最新的浪。

在汪延的職業生涯中，常常充滿一些不安定的因素，而這些不安定的因素，很多卻來自於汪延本身，來自於他作爲一名職業經理人的敬業精神。如果一個職業經理人沒有創造力、開拓力，不進行觀念革命、思維突破，是很難打開工作局面的。汪延說，不斷尋找新的挑戰，就是要注重觀察外部形勢的發展變化，並不斷根據企業的實際情況進行調整創新，以適應市場競爭的需要，市場競爭不再是單一的產品競爭，而是人才實力的綜合較量的競爭，只有這樣才能跟上時代前進的步伐。

目前，中國8700萬網民正遭受着彈出式網絡廣告的迫害。這種廣告浪費網民時間不說，還經常會造成上網用戶死機，部分有經驗的網民則四處下載有關的廣告屏蔽軟件。但廣告主對彈出式網絡廣告情有獨鍾。汪延承認，彈出式網絡廣告嚴重傷害了網民的上網體驗，但網站出於生存考慮，很難拒絕廣告主的要求。

對此，作爲新浪的首席執行官，汪延慎重宣佈，給新浪一年時間，我們爭取解決彈出式網絡廣告對網民的騷擾。這是中國所有大型網站中，頭一次有高層就彈出式網絡廣告的未來作出表態。這不是技術問題，而是錢的問題。汪延說，只要新浪能繼續目前良好的增長勢頭，用一年時間，新浪願意拒絕彈出式網絡廣告給網站帶來的巨大金錢誘惑。

新浪的品牌再造

2003年底，新浪召集來自北京、上海、廣州、深圳、長沙等地的衆多媒體，隆重發布了其新的品牌宣言一切由你開始。爲什麼要進行這樣大規模的品牌再造工程呢?汪延說：在全球品牌國際化的競爭時代，品牌早已成爲一種新的國際語言進入千家萬戶，如何讓品牌長久地充滿活力、保持年輕是許多國際化企業長期面臨的戰略管理課題。而面對全球網絡業的發展及挑戰，新浪的目標是將自己打造成爲中國的著名國際化品牌。所以，品牌再造是國際化品牌競爭的必然。

新浪新宣言一切由你開始，可以說是迎來新浪品牌管理歷史的新篇章，也是汪延尋找的又一新的挑戰。圍繞着一切由你開始企業宣言的推出，新浪更將給業界帶來全新的ICP商業模式，即互動商業平臺。同時圍繞新的商業模式，新浪還提出了6P的策略，即新浪將以更加人性化的管理(Personality)，提倡共同參與(Participation)，最大限度地實施合作伙伴(Partnership)關係;通過不斷提供用戶個性化的服務(Personalization)，不斷追求效益最大化(Performance);成爲互聯網及相關產業的行業先鋒(Pilot)。

最大的財富是享受生活

汪延曾在法國待了6年，他了解法國人懂得在生活、工作的同時調劑自己，放鬆心情，這種生活態度也對他產生了很大影響。

這個與中國互聯網共生的男人，在網絡的最前沿打拼了8年，儘管忙得腳不沾地，卻仍然喜歡忙裏偷閒，享受生活。在不多的業餘時間裏，爲緩解一下工作的壓力，我會駕車帶着太太和一雙年幼的兒女到郊外呼吸新鮮空氣。談起他的太太和兒女，汪延滿臉充滿了微笑。2003年非典期間，汪延作爲發起人之一，在北京八達嶺長城上舉行了讓中國精神高高飄揚放風箏抗非典活動，併爲活動志願者擂鼓助威，這不僅抵禦了非典病毒，又鍛鍊了身體。

現在的汪延依然很忙，可他還是常常去探望97歲高齡的奶奶。汪延自然是奶奶的.驕傲，一提到汪延，奶奶的眼睛就會放光，可是她很少當衆讚揚汪延。她誇得最多的是她的孫媳婦小芳，老說小芳如何悉心地照顧自己，比如屋裏的扶手就是孫媳怕她跌跤而特意裝上的。汪延事業有成，應該說一部分功勞也得歸功於他有一位真誠待人、善良聰慧的夫人。

汪延認爲，市場競爭不再是單一的產品競爭，而是人才實力的綜合較量的競爭。企業的變革創新，成長壯大，都迫使職業經理人具有很強的執行力

對我來說，越是這樣的環境，自己感受到的壓力越大。別人都在講這樣的一代長大以後會有問題，我一直害怕自己會出問題，所以一直不敢放任自流，而且儘可能比較努力一些。汪延微笑着說。

汪延是和新浪一起成長起來的，他們一起經歷了太多的風風雨雨，人事變動、互聯網寒冬、財務危機，能走到今天實屬不易。在對互聯網的激情背後，現在的汪延顯得更加理性和務實。汪延在新浪永遠極度地忙碌。他從來不是那種被全面認同的人，但他在目前的新浪無可替代。汪延說：這是我畢業以後第一份工作，到今天爲止，我所有的工作經驗都是在新浪裏學到的，我喜歡新浪，當然目前新浪也需要我。

當談及新浪下一步發展策略時，我們要對新浪品牌進行再造。汪延說這句話用了一種波瀾不驚的語氣，敘述了新浪作爲一個品牌的未來。這時的汪延，赫然彰顯着堅定的實幹家與革新者的氣質。

零股權的CEO

由於企業的歷史和文化不同，中國三家在納斯達克上市的互聯網公司股權結構不盡相同。搜狐CEO張朝陽擁有搜狐將近30%的股份，網易首席架構官丁磊持有網易40%左右的股份，惟有汪延在新浪的股份幾乎是零。

外界一直在質疑新浪的這種股權結構，會不會降低管理層對於公司的忠誠和熱情。但汪延認爲，從新浪誕生的第一天起，投資人和經營者就是全然分開的，屬於監管與被監管的兩種不同身份。兩權分離可能會在一家公司創業初期，顯現出某種類似效率低下的弊端，但就長遠而言，兩權分離是勢所必然，不以人的意志爲轉移。

包括我在內的新浪高管都是職業經理人。新浪是我大學畢業後的第一份工作，我對新浪一往情深，但感情歸感情，千萬不要搞混淆;如果因此認爲你和新浪有產權上的勾聯，那可就大錯特錯了。在新浪，我沒有任何股份，只有數目不多的期權。新浪不屬於我，我不是它的所有者，它也不屬於某一個人，新浪屬於大家。汪延很坦誠地說道。

如果汪延不能在贏利之後引領新浪再攀新高，甚至反而導致業績嚴重下跌，那董事會肯定會毫不猶豫地撤掉他這個CEO.業績數字說明一切、決定一切，我相信我不會只是一個過渡性的CEO，我會認認真真地做下去。在汪延看來，企業的變革創新，成長壯大，都迫使職業經理人具有很強的執行力。

我在新浪工作了8年，回想起來，最難忘的是回國創業的那幾年。那時只有單純的創業衝動和激情。汪延說起這番話時，表情極具感染力。從大學畢業生到企業掌舵人，汪延的個人身份發生了很大的改變;而他對新浪的那份感情也有了一些微妙的變化，從當初的意氣風發到現在的寵辱不驚，多了一些成熟和投入。

我是拿新浪等同生命的重量來做的，汪延說，其實我對新浪的感情就像看着自己的孩子長大一樣，或者說是一個人與結婚多年的太太一樣，那種相濡以沫是一種潛移默化、長期積累的感情。外人很容易看得到，但很難體會得到，因爲每個人的感覺是不一樣的。汪延談起新浪來，臉上總是帶着笑容，心中的歡悅之情溢於言表。