上海人力資源經驗分享：知名企業的人才法則

甲骨文：團隊招聘

美國甲骨文公司是全球最大的企業軟件供應商。爲了招聘人才，甲骨文公司經常會有大手筆，比如將哈佛大學某屆管理班的全部學員悉數招進。爲了自主開發軟件，甲骨文公司擁有一支超過2000人的研發隊伍，與衆不同的是，這支研發隊伍分成40個小組，每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。

惠普：充分信任

惠普被譽爲硅谷常青樹，在高科技行業聞名遐邇。這是一個包容性很強的企業，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時，公司只問對方能夠爲企業做些什麼，而不是強調對方是從哪裏來的。在處理問題時，只給基本原則，而把具體的細節留給基層經理。由於保留了發揮的空間，因此員工能做出合適的判斷。惠普是美國最早實行彈性工作制的企業，允許科技人員在家裏上班。由於實施分層管理，各類人員各負其責，自我管理。公司要求員工瞭解個人的工作情況對企業大局的影響，提高自身技能，以適應顧客不斷變化的需要。對於那些離開惠普後又想返回的人，公司從不採取歧視的態度。曾有一位高級經理，可以說是三進三出，但仍然得到重用。他深爲感動，帶着一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作。

精密公司：一日經理

即定期讓員工*流當經理管理企業事務。一日經理和真正的經理一樣，擁有處理公務的權力。當一日經理對員工有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管，要依據批評意見隨時改進自己的工作。這樣，大部分擔任過一日經理的職員，對企業的向心力大大增強，企業管理成效顯著。韓國精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節約成本300多萬美元，企業將部分作爲獎金髮放給員工，令全體員工皆大歡喜。

羅氏：員工第一

羅氏經營的高招在於，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司僱員身上，做到員工第一。羅氏認爲，在市場觀念上自然應該是顧客第一，但攘外必先安內，在經營管理上，則必須做到員工第一。因爲公司市場行爲的全部過程自始至終都體現着員工參與的主導作用。在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發僱員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環境，進而創造出最佳的工作成果。

通用：不拘一格

通用公司的董事長傑克韋爾奇曾說：在公司工作，你每天都應該感到驕傲。他強調，公司從不在意員工來自何方、畢業於哪個學校、出生在哪個國家。公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩的等待，公司有許多30剛出頭的經理人，他們中的大部分在美國以外的國家受過教育，在提升爲高級經理人之前，他們至少在通用的兩個分公司工作過。在世界各地的通用公司的經理主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。

微軟：內部推薦

美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利於人才發展、最留得住人才的公司之一。微軟認爲，公司的首要任務就是尋找致力於通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網羅至旗下。微軟主要依*公司內部員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時，微軟有將近40%的員工是通過這個途徑進入公司的。

當開發美國以外的市場時，微軟公司寧願用當地的人，而不願從總公司派人。因爲公司認爲只有當地的人，才瞭解當地的`價值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手等。微軟公司分佈在世界各地的分公司，從開發軟件到許可證發放等業務往來，都依*電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括管理組織的健康細則，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準(例如工作環境是否滿意、分公司是否有明確的目標等)來對自己的經理進行評估。這便於比較各個分公司的經理，儘早發現諸如士氣低下等問題，並及早糾正。

英特爾：突出創新

英特爾以其不斷推出新的升級換代的品牌而聞名於世，這種創新精神同樣也體現在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應屆畢業生時，對那些在校期間曾完成過頗有創意性項目的學生格外看重，即使他們各科成績是3分(及格)也不會嫌棄。爲了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。去年，公司的6. 7萬名員工中，有20%曾在公司內部進行了工作調換。這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態。因爲公司一直在超速運行，它的產品開發週期爲6個月，要求每一個身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點，就無法在公司裏生存。爲了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，瞭解當今科技發展方向。公司裏還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一個員工還有公司股票的選擇權，這是公司給員工的一種福利。

索尼：不迷信專家

近幾年來，日本索尼公司在招聘大學生時，對學校名稱採用不准問、不準說，不準寫的三不方針。公司認爲，在激烈的競爭和多變的時代，企業需要各種人才，只有將各種不同的人聚集在一起，才能更好地發揮創造性，開發出新產品。只在少數名牌大學中招聘人才，會使企業失去活力。索尼公司創始人之一井深大說： 我從不迷信專家，專家傾向於爭辯你爲什麼不做或不能做某種事情，而我們經常強調的是從無到有，去實幹。因此，索尼喜歡思想敏銳、不墨守陳規、勇於探索創新的人，他們鼓勵科技人才跳槽，可以在公司任何部門尋找新的職位，毛遂自薦參與項目的開發研究。公司認爲，這種人思想開放，思維活躍，興趣廣泛，具有創造意識和創新精神，是實幹家而不是空談家，有培養和發展前途，應加以重用。

思科：業務拉人

思科的業績發展不是先找人來開拓市場，而是市場業績在前跑，然後找人跟進這項業務。思科還認爲，士氣跟工作和家庭生活的平衡關係很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起，才能提高滿意度。

IBM：業務承諾

IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層承包，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定範圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。

戴爾：特種部隊

電腦製造商美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理，假如需要，同時爲他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員。不過，戴爾還有一支特種部隊，它由專業人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那裏的經理拓展戴爾在當地的業務。巴迪格里芬就帶領着這樣一支隊伍在世界各地遊蕩。格里芬小隊先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然後飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據當地的實際情況，在那裏建立戴爾新的生產線。

摩托羅拉：培訓與迴歸並舉

在摩托羅拉，要求工程師必須有40年的學歷，而不僅僅是4年。強調終生不斷學習，才能使人們向傳統提出挑戰。1993年7月組建了摩托羅拉大學，公司規定，所有員工不論職位高低，無一例外每年必須接受不少於5個工作日的培訓。這所大學每年提供170多門課程，完全滿足員工充電的需要。據統計，公司每年用於員工培訓的費用已經超過10億美元。摩托羅拉公司對員工關懷備至，就是那些辭職離開公司的人，如能在90天內歸來，以前的工齡還可照樣計算。此舉感動了離職出走的員工，吸引他們中的許多人迴歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時領取的補償金。