如何全面理解企業的績效管理

總體來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業員工的績效水平和企業管理員工績效的能力。

因此，HR經理必須認真研究績效管理，努力推動績效管理在企業中實施，有效利用績效管理整合企業人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業人力資源的核心競爭力。

　　一、什麼是績效管理

績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程當中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

　　在績效管理這個概念中，有幾個值得特別注意的地方：

　　1。系統性：

績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當中，都會遇到這樣一個誤區：績效管理=績效考覈，做績效管理就是做績效考覈表。所以許多的企業在操作績效管理時，往往斷章取義地認爲績效管理就是績效考覈，企業做了績效考覈表，量化了考覈指標，年終實施了考覈，就是做了績效管理了。

這種誤區使得許多企業在操作績效管理時省略了極爲重要的目標制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業的績效管理的水平也處於低層次徘徊。

所以，我們必須系統地戰略地看待績效管理。

　　2。目標性

目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。

只有績效管理的目標明確了，經理和員工的努力纔會有方向，纔會更加地團結一致，共同致力於績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務於企業的戰略規劃和遠景目標。

　3。強調溝通

溝通在績效管理中起着決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。

許多管理活動失敗的原因都是因爲溝通出現了問題，績效管理就是致力於管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。

　　二、績效管理的組成部分

通常，績效管理由如下五個部分組成：

1。績效計劃

2。持續不斷的溝通

3。收集信息、做文檔記錄

4。年終績效評估

5。績效的診斷和提高

　　一）績效計劃

績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務：

1。員工的主要工作任務是什麼；

2。如何衡量員工的工作（標準）？

3。每項工作的時間期限？

4。員工的權限？

5。員工需要的支持幫助？

6。經理如何幫助員實現目標？

7。其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業發展等；

以上是制定績效管理目標的過程，最終結果是形成經理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之爲績效管理目標。

通常，一份有效的績效目標必須具備以下幾個條件：

1。服務於公司的戰略規劃和遠景目標；

2。基於員工的職務說明書而做；

3。目標具有一定的挑戰性，具有激勵作用；

4。目標符合SMART原則，即Specific（明確的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相關的）， Realistic（現實的）， Timed（有截止期限的）。

　　二）持續不斷的溝通

溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用持續不斷修飾，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。

一般，溝通應符合以下幾個原則：

1。溝通應該真誠

一切的溝通都是以真誠爲前提的，都是爲預防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能儘可能地從員工那裏獲得信息，進而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經理的溝通技能和溝通效率。

2。溝通應該及時

績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現時或之前就通過溝通講之消滅於無形或及時解決掉，所以及時性是溝通的又一個重要的原則。

3。溝通應該具體

溝通應該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會，關注於具體問題的探討和解決。

4。溝通應該定期

經理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續性。

5。溝通應該具有建設性

溝通的結果應該是具有建設性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設性的建議，幫助員工提高績效水平。

　　三）信息的收集、作文檔記錄

績效目標最終要通過績效評估進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。

在這個環節中，經理要注意觀察員工的行爲表現，並做記錄，同時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現意見分歧。

做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現以外，使評估的結果有據可察，更加地公平、公正。

　　四）績效評估

績效評估一般在年底舉行。員工績效目標完成的怎麼樣，企業績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目瞭然。

績效評估也是一個總結提高的過程，總結過去的結果，分析問題的原因，制定相應的對策，便於企業績效管理的提高和發展。

同時，績效評估的結果也是企業薪酬分配、職務晉升、培訓發展等管理活動的重要依據。

　五）績效的診斷和提高

沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結束後，全面審視企業績效管理的政策、方法、手段及其他的細節進行診斷，不斷改進和提高企業的績效管理水平。

　　三、績效管理中存在的誤區

目前企業績效管理存在以下誤區：

　　一）、將績效評價等同於績效管理。

這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視爲系統，而是簡單地認爲就是績效評價，認爲做了績效評價就是績效管理。

這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程當中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此爲導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

如果簡單地認爲績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間認識的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。

其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

只注重績效評價的管理者認爲績效評價的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區，鑽牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。

我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認爲績效管理就是我們以前的工作考評，認爲只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

　　二）、角色分配上的錯誤。

企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關於實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和諮詢顧問的角色，至於拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責任在企業的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那麼簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因爲還有績效管理系統的完善更新進步，這裏的每一步都離不開最高管理者的關心支持。

所以那些認爲績效管理就是人力資源部事情的高層管理者們應該馬上轉變觀念，親力親爲，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

　　三）、過於追求完美。

追求完美是我們許多管理的'一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不着感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲於應付，費力費神。

這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也願看到的。

其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考覈一個問題，更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力並取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，並能制定績效計劃持續進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什麼都得不到。

　　四）、認爲績效管理是經理對員工做某事，

這種認識也是與觀念有關，沒有跳出以前績效考覈的誤區，繼續地認爲只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更爲嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人知道績效管理是怎麼回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

無論什麼東西，理解了纔會，完全不理解的東西，硬丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，沒人願意用。

直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考覈持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。

所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，纔會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才願意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

　　四、績效管理在企業中的實踐

理論的理解固然重要，但績效管理的實踐纔是企業管理者必須做的事情，所以，下面結合績效管理的理論談談績效管理的實施流程。

通常，績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面：

　　一）取得高層管理者的支持

績效管理是企業管理的一個重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個企業的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。

首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然後在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環節都要向高層管理者彙報，並通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環節都落到實處，收到效果。

　　二）制定完善的實施計劃

在取得高層管理者的認同和支持之後，HR部門認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。

　　三）廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，製造聲勢。培養經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。這爲以後的績效管理的實踐打下堅實的羣衆基礎，實施起來的阻力會小一些。

　　四）培訓直線經理

好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都願意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

　　五）做職務分析

在以上工作的基礎上，開始推行企業的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業裏，這項工作是一個空白，至多隻有一個泛泛的崗位描述。

因爲績效管理的許多信息和數據都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細緻的分析。

這項工作需要花費大量的時間，爲了更好地推行績效管理，企業寧可多花一些時間做好做細。

　　六）出臺企業績效政策

績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。

在政策裏，可以規定高層管理者、HR經理、直線經理和員工各自的績效責任，規定績效管理的方法和流程，規定績效評估的方法，規定績效管理結果的運用等，企業可以依據自己的實際情況具體對待。

綜上，上述簡單闡述了績效管理的理論、方法、手段和實踐，比較膚淺，希望能給企業的管理者一點借鑑