該如何優化企業的績效管理體系

卓越的績效是企業追求的目標。建立一套合理的績效管理與考覈體系，是保證公司戰略得到統一、連續貫徹執行的有效方法。績效管理通過將企業各項業務管理、部門職責和企業戰略有機地結合在一起，從而確保各業務單位和部門的個別利益與企業整體戰略保持高度一致；同時，績效管理體系讓領導者的智慧資源、管理者的知識資源、操作者的技能資源充分傾注在企業卓越績效要求上，從而避免企業人力資源的無端耗費與偏差。

如果說不斷改善企業的績效管理是實現卓越績效的一種行之有效的方法，那麼，不斷優化的薪酬體系就是實現卓越績效的關鍵推動力。薪酬和薪酬制度已經不再僅僅是對員工貢獻的一種補償，作爲連接所有者和員工之間的紐帶，薪酬和薪酬制度已成爲表明企業發展動向和引導員工行爲的一個強有力的信號。薪酬體系體現的是組織內部的一套全新的價值觀和實踐方法，它的意義在於：把企業的戰略目標和價值觀轉化爲具體行動方案並支持員工實施這些行動。因此，企業需要建立的是基於績效管理的薪酬管理體系，這樣的薪酬設計才能實現其對企業戰略的引導和對員工行爲的驅動。也就是說，薪酬作爲個人的利益，應該與員工的行爲和因此而導致的企業績效結果相聯繫。

科學的績效管理體系應該包括以素質模型爲核心的能力評估體系、任職資格評估體系和業績評估體系。能力評估體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的個性特質。任職資格評估體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的職位行爲能力，或者說是職位勝任力。績效評估體系指的是考覈員工的工作是否達到某一職位所要求的關鍵績效指標。評估的結果在薪酬管理體系中的應用主要體現在根據職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資、根據業績評估體系和能力評價體系確定員工的績效工資等方面。

一、根據職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資

基本工資即崗位工資+員工價值，它的確立包括兩個步驟：

1.崗位工資的確定一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部爲崗位工資。崗位工資的確定是遵循"對崗不對人"的原則，這部分的工資完全與崗位掛鉤，其核心是崗位和環境。崗位工資的確立需要以科學的崗位評估爲基礎，在確立了明確的職位說明書之後，按一定客觀的衡量標準，對崗位本身的難易程度和對擔當人員的要求高低做出可比性評價，劃分等級，以崗位差別體現勞動差別，確立崗位的薪資水平，即爲崗位工資，它是一個有上下限的區間。

2.員工價值的確定員工的個人價值是根據任職資格體系確立的，即不同的員工做同一個職位的工作的`價值是不同的。根據員工所掌握的知識、技能、經驗的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個環節稱之爲員工價值。

二、根據業績評估體系和能力評價體系確定員工的績效工資

績效工資是體現員工工作業績、工作態度、工作能力的變數，是激勵員工立足於現有的崗位多做貢獻的重要手段，也是對崗位工資的調節和補充。

與崗位工資相比，績效工資將僱員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融於企業目標和個人業績的聯繫之中；另一方面，績效工資是將企業資源向業績優秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業效率，降低了工資成本，加大了激勵力度，同時也增強了員工的凝聚力。

但是，績效工資容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象。對績優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工謊報業績的行爲，因此績效工資實施的成功關鍵還在於對員工業績的準確、科學的評估和有效監督。要提高績效工資的效率，有以下幾方面值得注意：

1.加強工資與績效的聯繫

（1）評估標準的制定。績效評估標準應與企業戰略目標相聯繫，使績效評估與商業目標相聯繫。例如，產品開發組中，負責新產品推廣的組員如果達到一定銷售目標，就應該增加其績效工資。工作分析是建立評估標準的依據。管理者可以用工作描述（工作分析的產物）來建立客觀的考覈標準。工作描述記錄工作的職責、要求和工作在企業內的相對重要性，做績效評估的管理者可以將員工的表現與這些標準進行比較。基於工作分析的評估標準大大降低了主管對增加績效工資的獨斷，使公平性得以保障。

（2）開放式的交流。一方面，員工必須清楚他們需要做什麼才能增加績效工資，這樣他們纔有努力的方向，這也是績效工資成功實施的前提，而開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能與員工進行有效的交流，在保密的環境中，員工沒有足夠的信息來判斷績效評估是否公正、合理，工資是否真的和績效掛鉤，很可能帶來員工的不信任。當員工對績效工資的公平性和合理性產生了疑問，那麼績效工資就失去了應有的激勵作用，會招致員工的不滿和怨恨。

（3）建立有效的評估機制。績效工資應該是促使員工積極提高業績的催化劑，而不能成爲績效管理過程中管理者手中威脅員工的武器。在開績效評估會議時，管理者應該和員工討論未來的績效目標和員工的工作計劃。當績效明顯不佳時，主管應和員工一起找出可能的原因，並採取措施來彌補這些不足。否則，績效工資不但不能激勵員工，而且很可能增加員工的反感。

（4）績效區分。績效工資增加的量應該是有意義的。如果表現最好的和表現最差的員工沒有太大的差別，表現最好的員工的積極性就會受到打擊，業績也會有所下降。如果企業增加的績效工資不能清楚地反映實際業績的差異，企業應該提供其他的作爲補充。例如，可以對業績工作做一些補充的邊緣薪酬，如額外的假期、企業產品和服務的更大折扣。

2.避免不合理的競爭

在許多企業，績效工資基本上都是針對員工個人的。績效工資是有限的，員工必須互相競爭，才能在有限的資源中爭取到更多。如果團隊合作對企業項目的成功很重要，那麼員工之間的這種競爭勢必會降低生產力。因此，這樣的績效工資比較適合於員工各自獨立的工作。例如，辦公室職員和財會這類工作中的許多專業職位；而相對於團隊工作，針對於員工個人的績效工資是缺乏團結員工的作用的，不利於團隊工作的開展。如何激勵團隊的工作，企業可以採用獎勵團隊績效的績效工資。

3.考慮業績外的因素

績效工資最適合的時候是當僱員可以控制他們的績效，並且僱員無法控制的外部條件對他們的績效影響不大的時候。對於不同的工作來說，僱員無法控制的外部條件也不同。對於銷售人員來說，經濟蕭條會使消費者降低新的購買力，因爲消費者擔心經濟蕭條會有可能導致失業，失去經濟來源。經濟蕭條當然不是銷售人員造成的，他們也無法減輕消費者對未來的擔憂。另外，有些產品的銷售是隨季節變化而變化的，這也是銷售人員所無法控制的。對於生產工人而言，設備故障也會使產量降低。那麼，在人力資源專業人員進行工作設計時，要考慮到業績以外的一些因素，使員工的績效可以被精確的考覈，否則，會讓員工感到企業"不近人情"，降低對績效工資的信任度。