企業應如何有效設定績效管理體系

經常在社區裏看到HR們發出的求助帖，諸如新到一家公司怎麼開展績效考覈、公司現狀如何的複雜我該怎麼辦等等……作爲同行，能真實感受到大家的心情，或無助、或沮喪。然而，不管遇到多大的困難，我們相信總能找到解決問題的辦法或思路，只是需要時間和等待。本文是作者總結幾年來推行績效管理的經驗及教訓，經過深思和實踐提煉出的推行績效體系的方法，拿出來和大家分享，期待能與朋友們碰撞出新的火花。

第一步：摸底

把自己當成一個陌生人，用外人的眼光去摸一摸東家的家底，擯除偏見，立足客觀。這裏所要摸的，除了常規的經營、員工、制度、流程之外，還有兩點需要重點關注。一是企業的.管理文化、管理風格這些隱性的東西，不要迷信寫在冊子上的所謂文化，那一般是給外人看的，用自己的眼睛去觀察，與老員工交談，識別真正屬於企業自身的氣質。二是老闆的思路和期望。相信在推行之初，老總會表現出很堅定的支持和信任，但表象背後，一定是老總被企業裏的某些事情煩的終於受不了了……!找到這些痛點，治療之。

第二步：設計

有了第一步的基礎，我們需要爲即將推行的績效體系做一個整體規劃，不要上來就蠻幹，打有準備之仗。說到“體系”二字，所囊括的內涵非常豐富，但核心內容無外乎“利益分配”四個字，“利益”包括“錢”和“權”兩部分，“錢”指的是薪資獎金分配，“權”指的是流程權限設計，這兩塊理順了，其它的配套方案才能順暢。

完整的績效體系，設計內容一般包括理順組織架構、理清崗位職責，設計配套的薪資福利體系、考覈評估體系、獎金分配體系等，具體還需要根據工作需要做針對性的選擇。設計階段要達到這樣的目的：不但能說服自己，同時也要說服老闆和同事這樣幹，能幫企業解決問題。

第三步：學習

相信大部分員工一提到績效管理，第一想到的就是要罰獎金了，好似災難降臨，導致內部員工氣氛緊張，大家在心裏和行動上都不配合。歸根結底，是員工對績效管理的認識不完整，甚至道聽途說，刻意渲染考覈的負面效應，因此在設計之後、實施之前，要有一個宣貫、學習的過渡期。

學習的內容不僅包括第二步所設計的全套體系內容，更重要的是把績效管理的正確理念、方法、配套的管理工具給員工講透，尤其是讓中高層管理人員學會使用，讓大家心中由懼怕變成期待，爲下一步的模擬執行打好羣衆基礎。

第四步：模擬

方案完成後，一般需要2-3個月的模擬執行階段，通過模擬發現方案設計中不合理的地方，查漏補缺，修正完善，爲正式執行做好鋪墊。

模擬階段之所以重要，一是因爲這個階段開始真正展示方案設計質量和HR的專業功底，是樹立人資部門羣衆威信的關鍵時期;二是因爲這個階段是員工真正接觸到與自身利益攸關的績效體系，能否讓員工感受到績效所帶來的好的影響，是否願意投入精力和時間繼續陪你玩，第四步很關鍵。本階段要達到這樣的效果：員工感受到明顯的變化，對體系由懷疑變爲投入;領導在管理員工上更加得心應手，遇到員工問題能第一時間找人資部幫忙解決。

第五步：爭議

之所以撇開正式推行而將第五步命名爲爭議，是因爲作者認爲績效是不斷變化的，“爭議”纔是它的常態。這裏的爭議是一箇中性詞。一方面，爭議是大家統一思想必不可少的過程，通過相互的研討和交流，最終達成一個最優的方案;另一方面，員工願意和你去爭，反映他對你的方案很重視，願意投入精力進來。最糟糕的結果則是，方案推行半天，公司裏一點反映都沒有，大家該幹嘛還幹嘛，那麼推行的績效體系也就沒有意義了。