企業授權如何管理更有效

某單位負責人苦不堪言：一個審批就要半年，眼睜睜看着機會錯過啊！審批事項多如繁星、效率低下；集體決策變表決跟風成集體免責。要解決這些問題，需要合理分配權力，不重不漏可追蹤；合理規定權力履行時間；建立責任溯源和激勵機制。

授權管理已經成爲現代大型企業管理的心中之痛，不管是管理層還是執行層，從集團總部一直到下屬基層單位，只要一提到授權管理幾乎所有層面的人就頭痛不已。管理層對於多如繁星的審批事項不堪重負，下屬單位也被審批效率低下搞得焦頭爛額。

惑之一：氾濫式的集體決策，難以發揮作用

根據“三重一大”的要求，很多企業的重大問題決策、重要幹部任免、重大項目投資決策和大額資金需要進行集體決策。集體決策確實不失爲一個科學的決策方式，但是日漸氾濫的集體決策，讓參與者們苦不堪言。個體責任不清，什麼事情都歸結爲“重大”就有問題了。

曾經碰到一個例子，在一家大型集團型企業，投資事項都需要經過投資委員會審覈批准。這個投資委員會的成員幾乎涵蓋了集團總經理、副總、各個職能部門的負責人等所有領導，但是這個委員會是否真正地進行了決策呢？委員會的相關人員都提到了因爲對於基層經營單位具體業務情況不熟悉，所以大部分參加投審會的人員雖然參加表決，但其實對於這個決策會議更多的是走一個形式，基本不會出現不同意的情況。

執行的過程缺少細化的標準與科學的依據，造成集體決策事項過多、過細，同時作爲企業經營的決策事項需要決策人員具備一定的專業能力。上述集體決策的多數成員經常不具備專業能力，最後決策變成了表決，表決變成了“跟風”，“集體決策”變成了“集體免責”。

惑之二：多如繁星的審批事項，使決策層不堪重負

審批事項多如繁星，決策層只好拍腦袋，在管理深度和管理幅度方面都無法適應經濟環境的需求。“國務院1700項審批事項，我們是多少沒統計過，但只會多不會少，要是也砍掉三分之一，那就好了。”一位央企老總如是說。

多數集團職能部門領導都陷於文山會海之中，每天要籤無數的字開無數的會。“每天什麼都要拿來簽字，連一個下屬基層單位改擴建倉庫都要讓人力資源部來發表意見，我能發表什麼專業意見？”一位央企人力資源部負責人向我們抱怨。

惑之三：深不見底的管理層級，審批效率低下

不少大型集團不斷的嘗試進行集中管控，從採購、投資、財務等方面將權利上收，來保證集團整體運營的安全。但是在權利上收的過程中，又面臨着運營決策效率緩慢的尷尬局面。

曾經在一家企業針對投資進行了調研，對於一項投資審批事項，需要經過基層單位、集團職能部門、集團投資審查委員會三個層級的各部門、各領導的審覈、審批、會籤、決議等環節，最終立項時，前後經過27個部門的審批，時間長達半年。“我們怎麼去和市場競爭，市場的變化瞬息萬變，機會轉瞬即逝，一個審批就要浪費半年的時間，真的是眼睜睜看着機會錯過啊！”這位企業下屬基層單位的負責人反映。

解惑之道：怎麼進行授權管理？

無論是設計一個大的集團授權體系，還是一項具體的'授權事項，都應該從授權事項本身出發，確保權力能夠合理地分配、有效地執行，以此來保障整個企業決策的高效、有用。

權力之道

通過權力的分解來優化集體決策。按權限的屬性，權力可分爲提交權（Responsibility）、審覈權（Consult）、審批權（Decision）和知情權（Informed）四種（即RCDI法則），通過對這四個權限屬性分別設立決策控制點，合理分配權力、責任，保證關鍵事項權限分配不重不漏，責任清晰可追蹤。

精簡之道

遵守三圖章原則，就是所有權限行使環節原則上不超過3個並不得超過合理的時間。通過三圖章原則來減少不同主體在權力行使過程中的冗餘環節，並對決策、管理、監督各環節的權力履行時間及審覈內容進行合理的規定，從而節省了各權力環節的履行時間，使公司審批機制更加具有效率。

責任之道

在權限屬性清晰界定後，通過建立責任追溯和激勵機制來推動授權體系有效地運轉。對於授權行爲和權限行使進行監督，明確授權人與被授權人的責任，嚴格事後獎懲的威懾性控制：內部審計、考覈，形成閉環機制。

以權力分解爲基礎，以精簡環節爲手段，以責任激勵爲推動力，最終實現爲管理層鬆綁，明確審批流程，提高管控效率，爲解決授權管理之惑提供解決之道。