企業績效考覈過程中如何能夠讓直線經理們理解、支持和執行？

如何能夠讓直線經理們理解、支持和執行？

問題分析：

有一次講課，我提到績效管理要想成功，管理層必須全力支持。下課後，一名學員和我交流，她是企業的人力資源經理，根據總經理的指示，正在公司推行績效管理體系。但是，她發現，很多直線經理參與度都不高，有的人甚至提出反對的意見，導致她現在壓力很大，擔心績效管理會中途失敗，她問我該怎麼辦？實際上，這個問題在很多推行績效管理的企業中都會發生，是一個績效管理系統落地實施的問題。一個績效管理系統要想真正產生效果，需要做好兩個步驟，一個是系統設計，一個是系統推行。而上面這個問題，就是系統推行時遇到的問題。很多人力資源經理向我反饋，說績效管理是一個得罪人的活，會遭受很多人的反對，雖然人力資源經理自己很努力的設計績效管理體系，但是最終的結果是費力不討好。那麼，如何解決這個問題呢？如何讓直線經理理解並支持績效系統的推行呢？要想解決這個問題，我們必須首先回答一個問題：爲什麼直線經理不支持績效管理？找到原因之後，我們才能知道如何獲得他們的支持。

在這裏，我總結了直線經理不支持績效管理體系的三大理由：

第一：沒利益。這裏所說的沒利益，有兩種情況：第一是績效管理體系的推行可能損害直線經理的既得利益，在沒有實施績效管理時，不管經理做得怎麼樣，獲得的回報不會減少，一旦實施了績效管理，很可能經理的薪酬就要和績效掛鉤，這必然增加了直線經理的工作難度和壓力，他們可能由於這個原因反對；第二是直線經理覺得績效管理對於提升績效沒有用，最終只能使是浪費時間。有了這種先入爲主的結論，必然不會大力支持績效管理的推行。

第二：沒成就。如果績效管理體系完全是由人力資源部獨立設計，那麼在推行中必然會遇到困難。從心理上，直線經理可能會覺得這個體系是強加給自己的。人們接受改變，但是不喜歡被改變。也就是說，當直線經理有了這種被改變的感覺時，自然就有反抗的習慣。更本質的原因是：直線經理是缺乏了一種成就感。如果績效管理體系完全由人力資源部設計，不管設計得多麼完美，都是人力資源部的功勞，和直線經理沒有任何關係，成就感自然就不強，積極性自然會下降。

第三：沒權威。從權威的角度來看，大部分公司的人力資源部都沒有足夠的影響力。在沒有權威的情況下去推行一個體系，自然得不到其他部門的相應。而絕大多數績效管理會引發公司層面的變革，如果沒有最高領導者的支持，變革失敗的可能性很大。而高層領導者的支持，就是一種權威的象徵。這種權威向公司的所有人傳遞了一個信號，那就是：改變勢在必行！但是，很多公司的.總經理把績效管理的責任完全推給人力資源部，甚至是交給一個績效專員，這樣做的結果可想而知。

知道了以上三個原因，我們就可以針對性的設計改進方案，具體來說，人力資源部要做好三件事來獲得直線經理的支持：

一、 給利益。如果一個經理是害怕考覈自己而反對績效管理，那這個經理本身就不稱職了。每一個管理者，都必須能夠經得起績效的考驗。對於這類人，我們要傳遞的信號是績效管理勢在必行，每個人在公司必須憑藉卓越的績效而贏得報酬。關鍵是第二類經理，他們不畏懼績效考覈，只是對績效管理的有效性不信任。對於這類經理，人力資源經理要做好三點來獲取其信任：第一，與直線經理深入溝通，瞭解其對績效管理的真實看法；第二，融合直線經理的觀點，不斷完善績效管理體系；第三，表明績效管理的真正目的是提升直線經理及其團隊的整體績效，其結果對直線經理有利無害。做好這三點，可以讓直線經理進一步明確績效管理的好處，更加願意配合績效管理體系的推行。

二、 分成就。從本質上講，直線經理是績效管理的主題，而人力資源部起到的應該是專家的輔助角色。但是，很多公司的操作模式把人力資源部變成了主角，直線經理變成了配角，配角的成就感自然不如主角。所以，人力資源部要實現成就感的轉移，讓直線經理重新定義自己在績效管理中的地位，同時，地位和責任也是對等的。在享受重要性的同時，也要承擔對應的責任。在成就感轉移的過程中，作爲人力資源經理，要多問，多聽，少說。讓直線經理充分表達自己的看法，讓他們感覺到這個績效管理體系是自己參與設計的，而不是別人強加給他的。人們對自己所做的決策往往有熱情去執行，因此，在直線經理充分參與基礎上的績效管理體系，落地實施的可能性更大。

三、 拿權威。推行績效管理體系需要藉助誰的權威？當然是公司的最高決策人。當公司的總經理關注並參與績效管理體系的推行時，對於所有直線經理傳遞的一個信號是：這件事情很重要！現實的情況是，總經理往往很忙，他們雖然覺得績效管理重要，但是要全身心參與就非常困難。如何解決這個難題呢？如果總經理實在沒有時間，可以指派一位在公司有類似權威的高管牽頭，實施績效管理項目，這樣也可以保證影響力。這位高管可以與人力資源部組成一個戰略績效小組，直接向總經理彙報，有了這個機構，績效管理的推行就會更加順利了。