HR如何有效進行績效考覈
爲了規範合理管理企業,很多企業在內部開始績效考覈,但是開展績效考覈後,很多HR反映績效考覈沒那麼理想。那麼,HR應該如何有效地進行績效考覈呢?參考如下:
首先,我們要明白,績效考覈與績效管理不是同一件事情。績效考覈只是績效管理的一項重要工作,但不是全部的工作。許多企業往往認爲績效考覈就是績效管理。
其次,我們要對“績效管理”的目的一清二楚。績效管理的目的有下列幾項:
1、實現企業的戰略發展目標,並且能隨需而變。
2、在實現企業目標的原則下,平衡各項業務發展。
3、對於執行業務的員工,分別給予公平合理的執行力評價(績效考覈)。
4、從《績效考覈》的結果,進行績效分析,找出企業的弱點與優勢。
5、 透過《績效溝通》的手段,解決員工執行力的障礙,並加以排除。
6、定期召開《績效管理會議》,檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。
7、採取PDCA的循環方式,不斷完善績效管理體系運作。
最後,就是績效考覈的“操作方法”了,這也是多數企業找不到頭緒的問題。雖然都有一套“理論上”的考覈制度,但是在實施後的效果,不但達不到預期的目的,反而引來一大堆負面的問題,尤其是員工的抱怨與抗拒。
以“平衡計分卡”的考覈模型來說,其實懂得原理的人已經不多,在這些自認爲了解的少數人中,真正會操作更是少之又少。即使是較爲簡單的“目標管理”式的考覈制度,也只能針對特定的目標進行評價,無法達到整體的平衡管理,最後依然是無法達到企業績效管理的目的。而且這世界上,沒有單項的模型,可以用來操作績效考覈,因爲它們都有不足與缺陷,一定要採用“主要模型”+“配套模型”的“綜合模型”(Cocktail Pattern),纔有可能達到取長補短的效果。
最正確的績效考覈操作方式,必須掌握下列的法則:
1、 先判別自己的企業屬於什麼層次(管理制度與實踐,都很卓越,或不一致,或皆有明顯缺陷)。
2、 判別企業目前的行政效率程度(完全自動化、局部自動化、基本手工化)。
3、 按照企業的現狀,採用不同的績效考覈模型(BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理綜合型)。
4、 一切的運作,必須採用自動化(電腦化操作)。
5、 不能忽略“定性”的考覈,定性的原則也要合理。
6、考覈的項目、評分方式、階段性標準,都要符合“合理性”、“可操作性”。
7、考覈的結果,必須與員工利益結合,產生“棒子”與“胡蘿蔔”的效應。
8、要經過試算、試運行、調整期幾個階段,最後進入常規的`PDCA狀態。
至於各類“綜合型”考覈方式,其操作細節屬於專業層次的問題,將安排在其他文章中敘述
此外,HR在對企業員工進行績效考覈時,要注意以下原則。
權責一致原則
各項績效考覈指標的主要作用,在於監控和考覈相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考覈實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規範化、崗位責任細緻化和業務流程合理化等基礎管理問題,否則,根本不可能做好績效考覈。
量化考覈原則
績效考覈是通過系統量化的方法,對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。
績效考覈往往是單一的上級對下屬進行審查或考評,考評者作爲員工的直接上司,與員工的私人關係或個人喜好等方面的因素,在很大程度上影響績效考評結果。同時,考評者常常由於相關信息的缺失,而難以給出令人信服的考評意見,甚至會引發上下級關係的緊張和矛盾。因此,只有量化了的指標才具有操作價值。
兼顧公平原則
主要是合理設置考覈權重,處理好集體與個人績效的關係,關鍵是避免兩重理解偏差:第一種情況是個人績效突出,但因部門績效不佳,受到牽連,導致個人考評結果不理想,從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差,卻因部門績效較好,考評結果優異,導致員工存在僥倖心理,認爲即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分,不利於改進此類員工的工作績效。
因此,在實際績效考覈過程中,要結合部門和員工實際職責內容,制訂和落實“30/70原則”,即中、高層管理者考覈得分中,個人工作業績權重爲70%,企業關鍵業績權重爲30%,部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大,此項權重就越大;員工考覈得分中,部門業績權重爲30%,個人業績權重爲70%.通過合理設置權重,從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策後進、兼顧公平的績效考覈目的。
有效溝通原則
績效溝通是績效管理的關鍵,在績效管理的每個環節都發揮着重要的作用。離開了溝通,企業的績效管理將流於形式。但是由於管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在,許多管理者不是很重視績效溝通,尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因:第一,沒有時間;第二,認爲根本沒有必要;第三,缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利於員工素質和績效的持續改進和提高。
因此,管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考覈,並以此作爲獎懲的依據,還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面着手,從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務,到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓,再到績效週期結束後的糾偏分析、適時激勵,從而把握績效溝通過程的關鍵點,做有效溝通的管理者。
全員參與原則
全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵,從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。一是高層領導的參與。 二是中層管理者的參與。三是基層員工的參與。
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