初探我國中小企業人力資源管理之績效管理論文

績效管理是指通過規範組織和和員工的工作行爲來充分發揮每一個員工的最大潛力，調動其積極性，最大限度地提高員工的績效，並且使員工這些個人績效與企業戰略目標保持高度一致，進而來提高組織整體績效,更好地實現組織目標的一個持續性過程。所以，績效管理是用來確定要達到的目標是什麼以及怎樣更好地達到這個目標的。

一、我國中小企業人力資源績效管理現狀及所存在的問題

(—>績效管理與企業戰略目標不能完美銜接

企業的一切經營活動都是應該用來服務於企業的長遠戰略目標的，因爲企業的戰略目標代表了企業存在的理由和企業未來的發展方向，應當引領着全體員工的努力方向。然而，我國的中小企業並沒能很好地把企業的戰略目標分解滲透到員工的績效目標上。有的企業制訂了很好的戰略目標，卻沒能保證績效管理體系將此信息作爲其設置考覈指標的重要部分而加以充分利用。也有一些企業花費大量的時間和精力在他們的績效管理上，卻只是把績效管理當做評價員工工作態度與能力的一種手段,並沒有明確的長遠目標或者是企業的戰略目標朝令而西改。因此也就不可能圍繞企業戰略目標來設計考覈標準了，進而導致員工的奮鬥方向可能與企業發展這一大趨勢不符甚至是背離，不利於企業的長遠發展。

(二)考覈標準的設置尚不科學、合理

在績效管理中，績效考覈指標的設定是相當關鍵的一個環節。然而，由於我國中小企業的發展還暫時處於初級階段，所以,其績效管理體系還不夠完善，考覈指標的設置也還不夠科學，走非標準化路線。大多數的企業是籠統地設置一種很單一的考覈指標，只是從組織角度出發，使其服務於組織的未來發展，並沒有從員工的角度出發。在沒有了解每個員工的能力與在組織中所處層次的情況下而設定統一的考覈標準，必然會使考覈結果缺乏真實性與公平性，進而引起員工不滿。隨着市場環境的變化，組織的考覈指標是要動態變化的，可有些中小企業並沒有這種因時制宜的意識，從而導致考覈指標滯後。

(三)把績效管理等同於績效考覈且流於形式

我國許多的中小企業由於缺乏績效管理方面的知識與經'驗，往往會以爲他們進行了績效考覈就是進行了績效管理。殊不知績效考覈只是績效管理的一個環節而已，二者有很大區別。績效管理不僅關注結果，更是關心過程，還會重視反饋，而績效考覈只是對某段時期員工工作的階段性總結而已。大多數的中小企業只是進行了績效考覈就匆匆了事，並沒有好好利用這一考覈結果，沒有進行有效的溝通與反饋。有的企業甚至將績效管理單單作爲人力資源管理部門的事情，被迫填寫一些煩瑣無用的'表格，只是應付了事而已，從而使績效管理對企業發展的促進作用大打折扣。

(四)管理者選拔不當,能力不足

我國的中小企業由於自身規模較小、資源不足等侷限性，再加上對績效管理的重視程度並不太高，所以在管理者的提拔上存在不少問題。首先，組織在選拔管理者時往往是以員工的績效爲標準來權衡任用，卻忽略了員工的績效高、業務能力強並不能代表員工就具有良好的管理能力。單單以績效論英雄，未免太片面、單一,而一旦管理者選用不當，則可能會嚴重阻礙組織的發展。其次，我國中小企業常常會爲了節約資金投入而不注重對管理者的培訓工作,這對於管理者更好地展開其管理活動必然是不利的。

(五)績效管理考評結果運用不良

很多的中小企業雖然進行了績效考覈，但實質上只是走過場，m少關注績效考覈結果對組織未來發展的重要性。有的企業只是把考評結果用於薪酬管理，年終獎的分配，員工晉升等方面。並沒有用之去發現員工在過去工作中存在的問題並加以糾正,沒有使績效考覈對員工工作能力的提升發麪發揮出它的最大作用。

(六)不注重員工培訓

調查顯示，在人力資源管理制度建設與執行方面,3億元以上銷售額的企業往往要好於3000萬元以下銷售額的企業。'其實，一個好的軟件研發人員能夠比普通工人多做出1000%的貢獻,Basic語言由比爾?蓋茨一個人寫出，而Windows系統由他們一個小組研發出來，帶來的利潤是鉅額的。可見培訓對一個組織穩定生存的重要性，可是我國的中小企業並不太重視員工培訓。這是我國中小企業人力資源管理中的?大誤區。

二、如何對我國中小企業人力資源績效管理進行改進

(一)提高全員績效意識

企業必須動員全體員工參與到績效管理中來，並且要使組織中各個部門的工作績效密切相關。這樣就可以避免部門間因只顧自己部門的績效而忽略其他部門甚至是損害其他部門的利益。關於全員績效,我們可以借鑑華爲的擰麻花式績效管理。所謂擰麻花，即組織在對產品線和區域分配目標任務時，同時賦予其相對應的獎金包權利。從而產品線爲了大力推廣自己的產品,就會向區域發送獎金包，區域也會爲了得到獎金包而賣力推銷。這樣就很好地將組織中不同部門的績效有機結合起來，形成互幫互助互利的共同體,進而解決了組織中各個部門爲了各自利益而產生的部門主義風氣以及事不關己高高掛起的思想等問題。.我國的中小企業規模不大，管理起來相對容易。組織可以利用這一點來更好地將各個部門的績效有效捆綁在一起，擰成一股繩,使各個部門的分目標都朝着組織整體戰略目標的方向。

(二)績效考覈指標的設置要合理

1.合法性

組織績效指標的設置必須要合乎我茵的法律要求，企業設置不合法的指標讓員工去完成，不僅對企業的長遠發展不利，對員工自身的發展更是產生巨大危害,更嚴重的話則會對整個市場、整個社會造成不良影響。

2.公平性

組織要從員工的實際能力及其現實在組織中所處的位置出發,來爲不同能力、不同層次的員工設置不同的考覈指標。切不可以一概全,一個指標針對很多人,這樣看似省時省力，實則是不科學不合理的,也體現不了指標設計的公平性。績效考覈的所有指標都要公開公平公正，這樣不僅可以避免組織中員工因只顧自己的績效而產生的矛盾衝突，而且能夠營造出公開透明的競爭狀態與和諧融洽的工作氛圍。’

3.激勵性

指標的設計不可太寬泛也不可太狹隘，不可太高也不可太低。太寬泛了，員工顧及不過糴，造成每樣工作都做又樣樣都做不好;太狹隘了，易造成組織中人浮於事的局面，浪費人力資源。太高了，超出能力範圍，員工屢屢完成不了指標，自信心受到打擊;太低了，不具挑戰性,員工就會輕易完成，從而起不到激勵的作用。所以，指標的設置要合情合理,才能起到激勵的作用。.'

4.相關性

企業在爲組織中不同部門設置指標時，要注意使各個部門的指標相互關聯,相互促進,這樣可以避免部門各掃自家門前雪的情況。'

(三)績效管理系統要人盡其才

1.績效管理與員工職業生涯要密切相關

績效管理系統的設計一定要與員工的職業生涯規劃相關，合適的位置留給合適的人，在能力與崗位都相匹配的時候,儘量讓喜歡這個職位的員工去幹，一定要保障員工的切身利益。在這_方面，我國的中小企業可以學習一下安利的做法。市場監測機構曾經對安利公司的營銷人員進行過一次全國範圍內的抽樣調查，調查顯示，員工在加入安利之前，有35%的人對生活不夠熱愛，長期被人傷害自尊或被人蔑視。加入安利這個大家庭之後,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活態度，也享受了更好的生活質量，33%的人覺得安利豐富了自己的知識，提高了自己的工作能力，促進了自己職業生涯的發展。這一切都應當歸功於安利的績效考評制度對員工自身發展的高度重視。我國的中小企業必須認識到人才對一個企業的重要性，績效考覈指標的設定要從員工角度出發，幫助員工相信自我、挑戰自我和成就自我，從而促使員工爲企業的發展貢獻更大的力量。

2.注重員工培訓

21世紀的競爭實質上是人才的競爭,企業用於人才的投資，其回報是相當豐厚的。我們可以以寶潔公司爲標杆，以進入寶潔的大學生爲例,首先寶潔對其進行短期的入職培訓，使其對公司有所熟悉瞭解;其次是管理技能和商業知識培訓;再次還有短期英語培訓。同時，寶潔還對新員工進行職業生涯規劃，全球資源共享的全方面培訓，所以，大學生這張職業白紙總是會被寶潔繪製成完美畫卷。所以我國的中小企業必須在員工培訓這一塊下足功夫，有針對性地培訓員工,鼓舞其工作士氣，也有利於組織文化的廣泛傳播。

3.充分調動員工積極性

有調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%到30%的能力，就可以輕鬆完成自己的任務;但是如果充分調動員工的積極性，其潛力能夠發揮出80%到90%。由此可見，調動員工的積極性對我國中小企業來說是多麼的必要。

(四)根據環境的變化不斷改變、完善績效管理體系

沒有什麼是一成不變的，尤其是績效管理更是得具體情況具體分析，我們可以看一下聯想是怎麼做到的。2006年,聯想公司發現遠程教育行業的發展甚爲迅速，預想隨之而糴的必定是大規模的採購活動。於是,聯想公司的銷售團隊溝通交流後立即改變績效考覈指標,考覈重點放在了遠程教育這一塊。我國的中小企業雖然已經建立起了自己的績效管理體系,但是並沒有以一種建設性的方法來管理這一體系。我們要充分學習聯想這樣的績效管理方式，時刻關注市場環境的變化，隨之改變自己的績效考覈指標，不斷完善績效考覈系統，只有這樣，才能在激烈競爭的市場中爲企業爭取立足之地。

(五)注重績效管理中的溝通與反饋

由於績效管理不單單是某一個人的行爲，而是整個組織的事情，所以績效溝通與反饋變得越來越重要,在某種程度上甚至可以說是關乎績效管理成敗的關鍵環節，甚至可以說沒有溝逋就談不上績效管理。我國的中小企業必須從傳統的事務管理狀態轉變到綜合人力資源開發與培訓、流程再造、組織設計和調整的企業第一資源，所以溝通與反饋是必不可少的。溝通是有效獲取信息和改善工作的一個重要過程，只有通過溝通，管理者才能更好地深入瞭解員工，並且向員工傳達出明確的指示,進而設置合理的大家都能接受的考覈指標，協調好整個組織的關係。通過反饋，管理者可以告訴員工在其工作中的不足之處、績效目標的完成狀況以及行爲態度是否端正，便於員工進行及時的改正,通過與員工的協商，制定出可行的培訓方案，更好地幫助員工的職業生涯發展。我國中小企業可以建立和不斷完善組織的溝通系統，使其暢通無阻，也可以讓員工定期遞交書面報告,還可以進行會議溝通。

(六)建立以KPI爲核心的績效管理體系

所謂KPI即關鍵績效指標,是指通過把握企業的總目標，利用目標管理的方法，把總目標分解成各個部門的分目標，從而確保企業戰略目標的實現的一種績效管理方法。通過K'PI體系，還可以獲得員工對企業所做貢獻的評價依據。華爲之所以能夠蓬勃發展，跟它成功的KPI績效管理是分不開的。我國的中小企業更應該把KPI作爲自己企業績效管理的有效工具，把企業的關鍵成功因素層層分解到各個部門、各個員工，使員工明確自己的績效目標。同時利用這些考覈指標對員工進行提拔、薪酬設計或是相應的培訓。

中小企業已經越來越成爲推動我國經濟發展的中堅力量，而人力資源管理中的績效管理則是企業獲取競爭優勢最直接、最有力的工具,而績效管理的核心又是人,所以我們需要更多的人致力於如何把人當作企業的特殊資源來不斷髮掘的研究中來，從而使我國的中小企業企業在激烈的競爭中蓬勃發展。