企業人力資源的“鮎魚效應”

我們經常聽說鮎魚效應，那麼什麼是“鮎魚效應”呢?挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓他活着抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由於沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功祕密，直到他死後，人們纔打開他的魚槽，發現只不過是多了一條鮎魚。原來鮎魚以魚爲主要食物,裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速遊動，如此一來，沙丁魚便活着回到港口。這就是所謂的“鮎魚效應”。

在目前的企業管理中尤其是人力資源管理中，“鮎魚效應”體現的特別明顯。運用這一效應，企業通過引進“外部血液”或“空間兵”，這些個體的引入，對現有羣體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。

而在企業時間中，“空降兵”以及“外部血液的人才實踐也有許多失敗的例子，往往是企業持謹慎甚至是否認態度，在這裏我們不去探究到底失敗的原因是什麼，而是要強調爲什麼“鮎魚效應”對企業人力資源的價值到底體現在哪裏?

首先，“鮎魚效應”可以激活企業人力資源。任何事務發展尤其自身的內在規律，對於經濟、政治都是如此，而作爲微觀領域的企業也是如此。如同人類社會的發展一樣，經濟、政治也會隨歷史的發展而不斷動態適應，而作爲企業，無論是何種性質、何種規模的`企業都必須適應整個經濟社會發展的歷史潮流，做到與時俱進，而作爲一個單體組織，儘管其對外界是開放交流的，但其內部運營管理相對是封閉的，尤其是經過多年的企業文化的塑造，都有自身的行爲習慣、做事方式等以及管理模式，這固然有其好處，企業可以減少管理成本，協調起來比較容易，但是作爲一種思考與行爲模式的企業，難免會陷入“羣體迷失”或“管理共振”的行爲現象，有可能導致各種經營管理行爲的“集體趨向性偏差”，甚至是導致決策性錯誤或者與外部環境的適應性變得剛性。所以爲避免這一現象，通過“鮎魚效應”來激活企業的現有人力資源顯得十分必要，因爲只有這樣企業才能聽到或看到外部的企業是如何思考外部環境的，採取怎樣的行動來適應變化的?

另一方面，從深層次講，“鮎魚效應”不僅僅是侷限於激活企業的人力資源，而是對企業適應性的全面性檢驗與改善甚至是改造。這可以體現在企業的企業文化、戰略以及經營管理的各個方面，可以說“鮎魚效應”是企業適應外部環境與自我完善的重要手段和方式。大唐盛世時期是中國當時在世界上經濟、政治上最鼎盛的時期，當時的對外貿易也是最繁盛的時期，也是從那個時期中國曆代君王驕傲自大，不注重對外交流學習，閉關鎖國，中國開始落後於西方其他國家。從企業發展的時間來看，哪些國際性的著名企業從企業文化本身來講，都具有一定的開放性和包容性，所以這些企業人才、資金都是國際化的，其對外部環境的適應，比如外部市場、政策都是最強的，其核心都是“鮎魚效應”的內涵與外延。

誠然任何事務都有其兩面性，“鮎魚效應”也不例外。當然像前面提到的“鮎魚效應”的失敗的例子，其可能有很多種原因，最大的原因可能是“鮎魚”很難適應環境。在此本人拋磚引玉，大多數企業認爲“沙丁魚”可以殺死或同化“鮎魚”，難道“鮎魚”不可以同化“沙丁魚”或者激活“鮎魚”嗎?