人力資源管理與“翁格瑪利效應”

“翁格瑪利效應”，是教育心理學中的術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。

在企業用人方面，一些精明的管理者也十分注重利用“翁格瑪利效應”來激發員工的鬥志，從而創造出驚人的效益。

“翁格瑪利效應”能促使受激勵者化壓力爲動力，快速適應崗位需要。士光敏擔任日本東芝會社社長時，堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔。同時，士光敏還堅持內部聘才的原則，即企業不管需要什麼人才，基本上不外聘，一般都從內部提拔使用，使員工得到鍛鍊的機會。對那些暫時未獲提升的員工也有一種心理暗示，相信只要自己努力，機會肯定會降臨。正是這種信任式的管理法，使東芝獲得了快速發展。在我國的聯想集團，有一個“小馬拉大車”的用人理論，也是充分發揮了“翁格瑪利效應”。不管你才大才小，你都能獲得略大於自身能力的舞臺。“小馬拉大車”使“小馬”感受到集團的信任，自然會不斷地追求進步，以便更快地適應工作。而當業務成熟了，長成“大馬”了，很快又會有更大的車要拉。

“翁格瑪利效應”傳達了管理者對員工的信任和期望值。被管理界譽爲“經營之神”的松下幸之助，就是善用“翁格瑪利效應”的管理高手。他首創了“電話管理術”，經常給下屬包括新招的員工打電話：“也沒有什麼特別的`事，就是想問一下你那裏最近的情況如何?”當下屬回答說還算順利時，松下又會說：“很好，希望你好好加油。”這樣，使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神爲之一振。松下從不對員工保密技術。即使是新招進來的工人，也是毫無保留地把製造工藝和技術傳授給他們。有人擔心這樣做會造成技術泄密事故，但松下卻不擔心。他說，技術只應對外保密，而不能對員工保密。他這樣做增強了員工的歸屬感，自願自發地維護公司的技術和商業祕密，因而公司從未出現技術泄密事故。松下在招聘人才時，一般只選中才，他認爲高才未必願意埋頭苦幹，且易跳槽。而中才反而會踏踏實實地工作，更珍惜來之不易的升遷機會。許多人在“翁格瑪利效應”的作用下，勤奮工作，逐步成長爲獨當一面的高才。

“翁格瑪利效應”還體現於培養團隊精神。豐田汽車公司積極推行“非正式教育”，開展各種文體活動，設立了談心部，消除了員工精神上的孤獨感，建立了互相信賴的人際關係。公司鼓勵員工提合理化建議，參與“動腦筋創新”活動，使員工的團隊精神得到增強。這種“非正式教育”，使員工普遍得到了“信任暗示”，激發了創造力。

而當下屬出現失誤時，更需要“翁格瑪利效應”的激勵。因爲“失敗是有教導性的。真正懂得思考的人，從失敗中學到的東西和成功一樣多”(管理專家約翰.杜威)。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經營失誤使公司在南美的投資損失了40%，貝特福特正準備捱罵，洛克菲勒卻拍着他的肩說：“全靠你處置有方，替我保全了這麼多的投資，能幹得這麼出色，已出乎我們意料了。”這位因失敗而受到讚揚的助手後來爲公司屢創佳績，成爲公司的臺柱子。