人力資源管理爲啥遭“冷眼”？

爲什麼中國有很多企業不能有效地實施人力資源管理，建立起現代人力資源管理體系、制度、機制，而是更多的時候處在管理“盲區”，員工在痛苦地“煎熬”着?在對二十多個企業進行調查的基礎上，具體原因分析如下：

(一)企業沒有從思想上真正地對人力資源管理進行戰略職能定位

具體表現：

1. 各級管理人員，尤其是企業高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用，或者根本不懂什麼是人力資源管理。他們的人力資源管理仍是傳統的以“事”爲中心的人事管理，而不是真正意義上的以“人”爲中心、關注人的成長與發展的現代人力資源管理。這種認識就決定了管理者對人力資源管理工作的態度，最終也就決定了一個企業的人力資源管理所能達到的高度。

一位曾做過幾年企業管理諮詢顧問的人力資源經理說，如果企業的最高決策者沒有真正地認識到人力資源管理的重要性，即便是聘請了管理諮詢顧問公司完成了企業內的諮詢項目，最終也是很難收到良好的實施效果的，這方面的實際案例很多。

2. 人力資源發展戰略沒有真正成爲企業發展戰略的一部分，並滯後於企業的經營發展戰略。企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源戰略規劃，未考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源管理體系能否有效地支持企業發展戰略，人力資源戰略與企業發展戰略不匹配。比如，很多快速增長型企業出現人才“短缺”現象，基本上都是由於在制定企業經營發展戰略時，沒有制定人力資源發展戰略，沒有進行戰略性的人才儲備，或者企業沒有員工培訓戰略，致使人才成長髮展速度落後於企業發展速度。

(二)人力資源管理機構設置及人員配備未能發揮應有的職能、職責作用

具體表現：

1.大部分企業沒有單獨成立人力資源管理機構，職能大多由行政辦公室兼任。已設置人力資源部的企業大多是將“人事部”改爲“人力資源部”，部門的職能仍停留在傳統的人事管理範圍內，按“靜態”的以“事”爲中心的傳統人事管理模式進行操作，並沒有站在“把人作爲一種資源來開發和利用”這種高度上實施人力資源管理工作。

2.在人員配備方面，一種情況是有些企業對人力資源管理沒有配備專業人員，甚至有的企業的選人、用人等人力資源管理工作都是老闆一人說了算，其選人、用人“跟着感覺走”。

另一種情況是，雖然配備了專業管理人員，但人力資源管理者的素質偏低，正如當下很多人才獵頭和企業老闆所抱怨的：中國本土企業優秀的人力資源總監/經理太少了，既有一定的理論高度，又有一定的實踐操作經驗的更是鳳毛麟角。具體表現是：衆多自以爲很專業的人力資源管理者，到了企業卻解決不了企業存在的基本人力資源管理問題，駕馭不了企業複雜的“人事”局面。原因是：一方面，人力資源管理者不具備現代化人力資源管理理念、知識和技能，不能結合企業實際情況創造性地制定制度、建立機制，開發人力資源管理模塊，進而不能發揮有效的管理作用，人力資源的基礎管理問題自然也就得不到解決;另一方面，人力資源管理者往往缺乏有效溝通協調等“軟”的能力，不能妥善地、藝術地、系統地解決企業內“人”的問題。

(三)企業老闆自身發展的侷限性成爲了企業發展的障礙

具體表現：

1.管理思維發展具有侷限性，管理思想認識高度不夠，自身成長速度滯後於企業發展速度。

大部分企業老闆由於各種原因均沒有接受過系統的、專業的相關管理培訓。有的老闆很擅長企業經營，對市場很敏銳，把握市場的能力很強，但在企業管理方面卻是 “短邊”，甚至可以形容爲管理“才智枯竭”，只知道人的問題很重要，卻找不到解決問題的有效方法，更多的時候是靠自己在管理實踐中不斷地“悟”出的管理真諦，而這個管理“真諦”的獲得往往是需要付出慘重代價的，所以企業更多的時候是處在管理“盲區”，員工在痛苦地“煎熬”着。

老闆自身成長速度滯後於企業發展速度，會使老闆很難與職業經理人合作成功。比如，老闆認識高度不夠，不能與職業經理人在管理上達成共識，因而合作成功率就很低，最終延緩了企業管理規範化進程。

2.一味地追求企業的快速發展，更多關注的是業務擴張等企業運作層面上的事，而往往忽視了企業的基礎管理工作。

縱觀中國本土企業發展的歷程，大部分企業都是“先發展，後規範”。但是企業的`經營與管理正如一位企業家所形容的，好比一個人的兩條腿，如果經營這條腿走得太快，管理這條腿沒有跟上，到頭來是會摔跤的。很多企業老闆都是在企業快要“摔跤”的時候，纔開始回過頭來重視企業的基礎管理，這也延緩了企業管理規範化進程。有的亡羊補牢，爲時不晚;有的積重難返，就出現了一個個神話破滅的結局。

3.有些老闆對人不“敏感”，在看人這方面略顯智慧不足，不懂得識才善任，而選人、用人失誤往往給企業造成了不可估量的損失。比如，沒有找對人，人力資源總監/經理不勝任，人力資源管理體系、制度建立不起來，延緩了企業規範化進程，最終使企業越來越偏離管理規範化道路。

4.很多創業型老闆都具有很強的專業創造力，但這種“優勢”會隨着企業的發展而成爲“劣勢”。具體表現：

其一，能力超強的老闆往往很自信，會有些個人英雄主義，習慣自己去“衝鋒陷陣”，下屬幹不了的工作，有時他乾脆就越俎代庖，在管理上表現爲“一竿子插到底”，事必躬親，使別人無法工作，不注重培養人才或不聘用能人或很難與能人共事，最終身邊沒有人才。而我們知道，有什麼樣的人才就會有什麼樣的企業，“事在人爲”，試想，企業沒有人才，沒有“能人”怎能行?

其二，相信自己是專業權威，習慣獨自在實踐中悟出管理“真知”，往往輕視專家的意見，不善於藉助外力(外腦)，比如不去聘請諮詢管理顧問共同探討企業存在的問題，以提出有效的解決方案，這樣，從某種程度上講，堵塞了一個能接觸到新的管理理念和方法的渠道，延緩了企業管理規範化進程。

其三，未實現角色上的戰略轉換，不能合理地授權分權。結果是，整個企業都是在“累”老闆一個人。然而，再能幹的老闆也不可能有三頭六臂，時間和精力畢竟有限，從而無法應付企業規模大了之後，企業存在的方方面面的問題，久而久之，問題積累越來越深，一時間很難得到根本性解決，因而，企業會越來越亂;另一方面，不能合理地授權分權，會使人才感到職業發展平臺太小，無法施展才能，這樣就很難駕馭人才，最終留不住人才。

5.有些老闆的主觀隨意性會使企業管理規範化道路顯得尤爲漫長。具體表現：

其一，有些創業型企業老闆的思維方式往往是不受任何束縛的，這種“任意馳騁”的創新性思維必然會帶來管理行爲的主觀隨意性，使整個企業的經營管理以其個人的主觀意志爲轉移，經營管理往往缺乏計劃性、鋼性，使企業沒有戰略、沒有規劃，最終處於動盪不安之中。例如，企業的一些人力資源管理制度朝令夕改，使企業的制度和體系很難建立起來，因而企業就很難走上管理規範化、標準化道路。

其二，老闆的主觀隨意性表現在性格上往往是剛愎自用、一意孤行。具體表現：聽不進反對意見，不能容納人才，在企業內，習慣“一言堂”，“人治”大於“法制”，“感情管理”重於“科學管理”。結果，企業上下整天都在看老闆的臉色行事，都在揣摩研究老闆的心思，與老闆之間不斷地在進行博弈……這也是職業經理人在本土企業內遇到的職業風險之一，即領導者個性風險。職業經理人因與老闆在性格上合不來，無法配合工作，最終導致合作失敗的案例在實際中多有發生。

總而言之，企業老闆自身發展的侷限性如果得不到及時的突破性地解決，最終會使企業陷入混亂的泥潭、徘徊在危機邊緣.