人力資源經營管理“九要素”

人蔘加工作，絕不僅僅是爲了物質待遇而工作，更多的是爲了精神上的尊嚴和實現自我價值。長期以來，我們慣有的思維侷限了我們對於管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發。人才比普通員工更強調自我價值的實現，企業更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業都不能忽視的，而我們的企業恰恰在這裏存在極大的認識誤區。

民營企業的人才結構是從未進行戰略轉移時沿襲下來的現實結構，並沒有從新的戰略條件下重新進行新的規劃與調整，隊伍的建設應是多層次的，新的人才引進、培訓與開發、監控與激勵等，都必須是在民營企業文化沉澱後的良好機制下逐步發展的。民營企業人力資源經營管理的運作模式成功的條件之一是現有人才和新人才在價值觀上的統一，因爲這是企業人才核心競爭力產生的基本條件。

不同環境中成長的員工應整合在一個價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質的專業人才與管理人才是民營企業目前最稀缺的資源，企業發展越快對人才的需求就越大，任何企業如果不能從戰略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發展遲早會遇到瓶頸。可喜的是，民營企業高層領導已充分認識到了人才的重要性，正在不斷採取新措施完善人力資源管理，我們管理顧問已感受到了這股氣息，但就企業管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因爲人是活動的、複雜的、有七情六慾和價值取向的。因此，欲在短時間內依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個急需人才大踏步前進的企業來說是有一定困難的。

對民營企業而言，建設規範化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：

一、建立以績效爲中心的薪酬福利管理體系,確保人才“歸屬感”：

從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。企業必須要建立起這些規範化的制度體系和運作程序。跨國公司靠的就是制度的再生產，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。

沉澱福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察週期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽爲企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。

股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨着企業的成長更清楚地看到希望。

現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成爲“人人有份”的利益共同體，人才成爲企業的主人，更得以長遠分享企業利益。引入人力資源管理，謀求共同發展，確保人才“歸屬感”;現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業整體戰略、管理環境、企業文化的關係。

二、建立 以人爲本的人性管理體制,保障人才“創造力”:

員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，並希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，纔會追隨你，爲你賣命幹; “錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。

中國民營企業老闆們說的最多的一個詞彙可能就是“以人爲本”，然而如何實踐“以人爲本”卻沒有概念，“以人爲本”成了自我標榜的“噱頭”。 民營企業管理專家曾水良認爲，對於企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。

我們一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來複制。過於忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎?尊重人才，意味着人才不僅是工作的夥伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的;也意味着工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自願的基礎上，選擇更利於人才成長的工作項目和問題解決之道。

這樣，管理者與人才不再是單純的命令發佈者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作夥伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業的.人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。

三、建立規範化人力資源機制,致力人才競爭機制“市場化”:

沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這裏的市場有雙層含義：一:包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規範化的要求就是要讓企業把市場選擇作爲解決企業人員“進口”與“出口”的道路。

二、企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了，但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業報酬低，員工合法權益得不到保障，企業保險不落實，員工的後顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現出待遇留人、事業留人、感情留人，影響了員工的積極性。

然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規範化只是基礎。對國外企業而言，對於建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息採集、評價過程乃至設計方法已是衆所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢，但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢，在這些領域，西方企業的管理已經相當成熟。

四、建立創新的契約化用工方式,着眼人力資源“國際化”:

我國一些民營企業有一項所謂的“體制內”與“體制外”的用工方式。如是這種現狀，企業也要建立起體制內的人員怎樣在企業內部人力資源市場中“進出”的規則，否則那些“體制外”的人員心理怎麼能平衡?要麼就打破體制和觀念的束縛建立起統一的契約化社會化用工方式一些民營企業的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。

當然這裏也需要國家對企事業單位的管理體制要徹底放開。此外，企業爲了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成爲企業確立薪酬水平的重要參照。民營企業一定要藉助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規範化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業同臺競技的機會。

五、加大培養員工的技能開發與能力,塑造組織的“能力基因”:

我們這個社會需要什麼樣的人，我們企業需要培養什麼樣的人，學不適用，學不能用，這原本就是個大課題!社會每時每刻都在改變，我們的企業隨着社會的改變而改變，那麼我們的人才應該怎麼樣才能適應企業的改變呢?員工培訓是維繫企業生存乃至可持續發展的關鍵舉措。現實情況中，培訓效果與組織期望結果往往相悖，內部成本及外部經濟效應的存在往往使企業陷人進退兩難的困境。

競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力纔是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成爲民營企業吸引人才最重要的因素之一。對民營企業而言，不重視人員的培訓開發，一是將無法適應以人力資源競爭爲基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業，員工大可不必與其建立“忠誠”。 民營企業管理專家曾水良認爲，規範化建設人才培訓機制，就是要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和後備人才的培養作爲重中之重，以改善績效與戰略競爭力所需組織能力爲導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效!我們口頭上常講的"人才是企業第一資源"是否真正落實呢 人才在企業中是處於什麼地位呢，是否是"當驢做馬"的打工身份呢?要知道忠誠優秀的人才，完全是企業塑造培訓開發出來的，只是企業家潛意識裏還沒足夠重視。

六、 建立員工職業生涯規劃機制,鑄就員工“目標感”:

實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是爲企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命週期與企業發展生命週期之間的關係上，爲企業做好人力資源的開發與配置。民營企業管理專家曾水良認爲，讓員工瞭解員工個人生涯與企業發展之間的關係，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行爲一致，共同創業，共享成功，並且結合自身的具體情況開展職業生涯。

企業實施職業生涯開發與管理戰略所需要的基本條件是：以發展經濟爲主的社會安定、以人爲中心的企業管理和有自我發展意識的企業員工。置於左側的工作主要由企業組織實施，置於右側的工作主要由個人完成，而置於中間的工作表示必須由企業和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。

七、建立“企業的核心能力體系”,深化企業競爭優勢:

企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整：隨着環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。

即使民企在實現戰略成功轉移後，由於競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是爲了獲得企業競爭優