智業公司的人力資源管理“高招”

智業公司作爲智慧型公司，屬於知識與智力密集型企業，在數量構成上各類專業人才通常要佔員工總量的80%以上，甚至達到90%.確切地說，智業公司人力資源管理的核心是知識管理，或者說管理知識型員工。智業公司內高知人才思想的活躍性和見識的廣博性，使得員工管理的難度加大。正如北大縱橫管理諮詢公司總裁王璞在2003年深圳採納營銷策劃公司舉辦的第五屆營銷峯會上所講的那樣：那些高知人才最不怕的就是“跳槽”。要想拴住這些高知人才的確不是一件易事，如果僅僅依靠待遇留人、事業留人、感情留人，恐怕效果不佳，更關鍵的是文化留人，留人留心，而企業文化可以起到這個作用。我們不妨放眼國際、國內頂級的諮詢(或策劃)公司，透過其人力資源管理的閃光點，定能學到很多寶貴經驗，並運用於本土智業公司的實踐中。

儘管智業公司在人員素質、內部配置等方面有別於其他行業的企業，但在人力資源管理方面和其他行業有相似或共性之處，只不過爲解決人力資源開發、任用、管理等問題而採取的做點不同。下面從“進”、“管”、“出”三大管理環節對智業公司人力資源管理加以剖析，看一看優秀智業公司在人力資源管理方面有哪些高招。

進抓住源頭智業公司在選拔、聘用人才(這個環節稱之爲“進”)時，如果過度苛求學歷、專業或經驗的話，那就走進了一個誤區。很多智業公司都主張選拔 “圖釘式”通才，這類人才擁有核心技能並擁有廣闊的知識面，但是現實中這類人才實在是少而又少，這是智業業發展的一個人才瓶頸。其實，中國智業公司與國際諮詢(或策劃)公司的差距不僅僅在於品牌、管理技術、數據積累、診斷工具、操作經驗等諸多方面，更體現在人才方面。根據調查顯示，在智業公司，人才來源有三個：一是知名商學院MBA畢業生;二是“挖”其他管理諮詢公司的人才;三是源自企業界打拼多年的高級管理人才，但大都“瘸腿兒”，需要在公司這個大家庭裏“再造”。

一些智業公司在招聘、選拔員工時，往往存在兩個誤區：一是過分強調專業，諸如過於注重經濟類、管理類、營銷類或廣告類專業人員，而忽視其他類人才;二是過度強調工作經驗，尤其從事智業的服務經驗。這給企業在人員輸入上，就設置了一道不現實的門檻。其實，不要說在中國，就是在美國、德國等諮詢業發達的國家，在人才的選拔與聘用上也不一蹴而就的。怎麼理解，在招聘時可能不限制應聘人員的專業，而注重其個人能力、團隊合作精神、與人溝通的能力，再通過系統的、專業的培訓與指導，以及在日後的諮詢工作時間中磨鍊而成的，諸如前安達信諮詢公司就是這樣做的。在智業公司裏，需要人才的複合化與多樣化，這是由公司可能服務於多個行業決定的。通過人才多樣化，在服務客戶時，需要組建項目組，這個小團隊裏說不定用上什麼樣的人才。因此，選拔、聘用人才的原則是“不拘一格”，甚至引進人才不怕多。

管管住過程“管”這一環節包括培訓、薪酬、考覈、獎懲、調配、升(降)職、福利等諸多方面，這一環節關係到如何讓“金子”發光並做一顆恆星，或者說如何用好人才、管好人才、留住人才，以最大化發揮員工的潛力爲客戶創造更大的價值，這是智業公司生存立命之本。

工作環境。知名智業公司都很注重爲員工創造良好的工作環境，良好的硬件環境不僅僅是公司的門面，更可增強員工的榮譽感和歸屬感，於是很多智業公司總是不斷選擇更好的辦公空間。諸如北大縱橫儘管在北太平洋大廈已經有超過千米的辦公空間，但目前據王璞稱還要遷往中關村檔次更高的辦公場所，當然這也是公司發展規模的需要。

日常管理。很多智業公司對員工的日常管理和作息時間管理頗具特色，總體特點是個性化而相對靈活。諸如埃森哲諮詢公司的 “週五在公司”規定，即公司的諮詢人員原則上週四晚上要回到原駐地，週五通常是行政工作時間，主要內容涉及到公司的發展、培訓和評估。再如德勤諮詢公司採取“345”制度，以鼓勵員工工作、娛樂兩不誤，這個制度意思是“3天出差，第4天坐飛機返回，第5天可以在家辦公”。

溝通氛圍。很多智業公司爲員工提供開放式、非等級化的工作氛圍，甚至公司主管領導與員工在同一辦公室辦公，遠卓管理顧問公司就是如此。其實，這是在合夥人精神理念的產物，諸如麥肯錫公司也堅持不把公司辦成是由領導和下屬組成的公司，而是全部由領導者組成的公司。正是這種便於溝通的環境氛圍，才爲員工工作創造了平等的溝通條件，包括項目研討、爭論、協作，促進了諮詢成果的優化。

薪酬待遇。智業公司在薪金待遇方面必須有競爭力，否則就會導致人才流失，進入其他行業對智業人才來說並不是一件難事，實際上越來越多的智業人員正在離開服務型公司而進入其他行業企業。薪金待遇僅僅是內部薪酬(主要是薪金)，還應考慮包括福利、發展機會等對員工而言意義不菲的外部薪酬。智業公司的內部薪酬和外部薪酬的綜合評價必須高於其他行業企業，纔有可能留住更多的智業人才。

員工發展。對於員工的個人發展，很多智業公司在制定企業發展規劃同時，也注重把員工個人發展考慮進去，否則就是公司與員工之間的利益不對稱。在智業公司，儘管很開放、很注重溝通，但卻也事實在在存在職位、職級這一說，諸如有的管理諮詢公司把工作人員分爲“顧問高級顧問項目經理合夥人”，有的廣告策劃公司把創作人員劃分爲“文案文案指導助理創意總監創意總監”，這就爲員工的個人發展有階可循，使員工與公司一起發展而不是“讓雷鋒吃虧”。諸如，新華信管理諮詢公司所倡導的“開放式合夥人”機制頗具特色，吸引人才與企業共同發展。

團隊管理。智業公司是個大團隊，因服務客戶需要可能要臨時組建3人以上的小團隊。智業公司已經感覺到，個人英雄主義正在揮手告別這個日顯理性的時代。通過團隊作業，以提升爲客戶服務的質量，而質量則是生存之本。智業公司組建團隊項目組，往往要考慮以下幾個因素：一是團隊功能(完善的客戶服務功能);二是團隊能力(優勢互補，各展所長);三是團隊職級(有領導的團隊，而不書羣龍無首);四是團隊合作(注重研討甚至爭論，最後統一)。強調一點，注重團隊作業並不是對個人能力的否定，相反倒倡導員工的個性化發揮和各抒己見，尊重個人的勞動成果。諸如麥肯錫公司員工不論職位高低、資歷深淺都有機會發表自己的意見……

知識管理。知識管理是智業公司人力資源管理的核心特徵之一，而智業公司在知識管理上又有以下幾個特徵：工具化、共享化、資本化。怎麼理解呢?智業公司需要加強基礎研究，進行行業研究與數據積累;加強操作案例的總結分析，建立案例庫;加強總結提煉，建立操作工具(如波士頓矩陣BCG)。通過上述努力，建立起自己特色的知識管理體系。諸如麥肯錫通過組建全球研究中心建立自己的“智庫”，前安達信公司曾經建立的“最佳管理推行方法”，中國遠卓顧問的四期知識庫建設與整合……智業公司內部的員工有資格享受公司內部的公共成果和資源，使之服務於客戶，這也可以理解爲對員工的'一種培訓，實在是一箭雙鵰。同時，知識管理體系更是參與競爭的資本，成爲智業公司構建核心競爭力的重要要素之一。

出控制出口“出”這一環節包括離職、解聘。在一些國際性的大型諮詢公司中，有着非常優秀的一個傳統，他們不會輕易讓人才流失，即使在企業非常“困難”的時候。同時，更知道如何最大化利用離職的人才繼續爲企業貢獻力量，成爲企業品牌的傳播者。諸如埃森哲公司曾經推出一項“自由離崗計劃”，根據該計劃員工可以選擇612個月的假期，但只得到20%的薪水，但福利政策不變，這樣可以保證公司在經濟環境不是很好的情況依然留下這些人才，而不是像很多公司那樣採取“裁員”的辦法降低成本，結果用人之際慌了手腳。

員工離職不意味着與自己曾服務過的智業公司徹底決裂，更不一定會產生對公司的破壞性影響，相反倒有可能成爲智業公司的“揚聲器”，諸如曾經服務於麥肯錫公司並離開公司的人員有十萬人之衆，麥肯錫公司就如一所大學，使這些知識精英離開公司後到各大公司任要職。正是這些昔日的“麥肯錫校友”在感恩麥肯錫公司同時，成爲麥肯錫最好的“推銷者”，極大程度地促進了麥肯錫公司業務的發展。

但是，這並不是堅持員工能“進”不能“出”，智業公司都有各自的對員工培養、考察方式，對不適應公司發展的員工作出“處理”。我國著名的新華信諮詢公司總結了一個“員工價值生命週期模型”，該模型將一個新員工在一個企業裏某一崗位上的價值，按照每6個月爲一個週期分爲四個階段，這四個階段分別爲學習投入階段、價值形成階段、能力發揮階段、價值提升階段。如果員工在工作崗位上工作2年有餘還不能適應崗位工作，並作出業績，這時就可以讓員工離崗了。其實，這是情