跳出人力資源“圈子”看人力資源

人力資源部不一定非得是個強勢部門，但一定要比公司成長的更快，HR需要站得高看得遠。

2007年張蓉剛剛加盟住友製藥那年，公司的研發人員只有個位數，而到了今年，這一數字翻了好多倍。

“我加盟住友製藥4 年多了，從頭組建了人力資源部。”事實上，張蓉從事人力資源工作純屬“半路出家”，做銷售出身的她，一個很偶然的機會跨入人力資源領域。有着多年銷售經驗的張蓉比“科班”出身的HR有着更多對HR獨到和精闢的見解。

1993年，日本經濟發展迅猛，企業也如高速飛馳的列車般急速擴張，彼時日本各大企業都在四處招兵買馬。畢業於日本橫濱國立大學國際經濟專業的張蓉，順利地在東京找到了一份不錯的工作，在一家名爲AU R O R A的頂級服飾品牌代理公司的海外事業部從事亞洲市場開拓工作，那時公司剛剛開始拓展中國和東南亞市場。

作爲一名外國人，張蓉很幸運地成爲AURORA公司第一位中國員工，而最讓她感到幸運的是，自己初入職場就分到海外事業部做本部長助理。憑藉自己對日、英、中文三門語言的精通，她在這家日本本土公司紮紮實實學習和實踐了兩年多的海外拓展業務。

此後數年間，張蓉又分別在美資和日資企業任職，經歷了多年的市場和銷售類崗位工作，直到2002年富士膠片(中國)組建北京公司，張蓉踏入HR之河，暢遊至今。

人力資源管理的變革與創新

《首席人才官》：你怎麼看醫藥行業的人才供給狀況?

張蓉：中國醫藥行業市場很大，跨國公司不斷把國際上成熟的藥品引入中國，對人才的需求也愈發急迫。儘管事實上，高端人才並沒有多少量的增加，企業的發展速度超過了人才自身的發展速度，需求大於供給。近幾年研發人才缺口大，薪酬水平普遍領漲於其他專業，招聘數量每年都在迅猛增長。

《首席人才官》：人才在近兩年出現的個性化需求是什麼?

張蓉：從人才流動角度看，醫藥是個比較特殊的行業，所謂的人才競爭也遵循着一定的“潛規則” 外企有外企的圈子，民企有民企的`圈子，國企也有自己的人才圈子，不同性質企業的人才交集不太多，尤其是中層以下。至今，這種人才流動的規律也很少被打破，基本上人才在各自的圈內流動。跨國藥企屈指可數，而且每個公司都有自己的體系制度，在人才競爭還不那麼激烈的時期，各企業還可以固步自封，供求關係那個時期是“企業在選人才”。

然而近些年來，隨着各外資藥企之間的人才流動增加，企業間的管理慢慢呈現着更多的趨同性。原來各自固有的制度開始呈現出更多的市場化和人性化趨勢。爲了更好地保有核心人才，每家企業都會盡可能爲人才提供滿意的硬件與軟件條件。現如今已經是人才在挑選企業的供方市場時代了。

這種變化近年來愈發明顯，它督促每一家企業，都不斷努力調整和改善，使自己的管理更加人性化和市場化，並且都力爭領先於市場和富有獨特個性，以吸引更多優秀的人才爲企業效力。

《首席人才官》：作爲這個“圈子”裏的一分子，你們如何應對這樣一些趨勢呢?

張蓉：除各業務部門積極應對之外，人力資源部的架構也在爲更加適應市場需求而不斷調整和升級。2010年以前多是單一模塊運作，招聘、薪酬、培訓等各自爲組。這種內部架構的設置，優勢在於可以深挖專業模塊業務，而缺點則是各模塊間缺少必然的銜接與溝通，屬於較爲傳統和簡單的人力資源管理模式。

2010年我們開始人力資源管理變革，向矩陣式過渡，在各模塊小組之上設立一個統括中心，用於統括全局，承擔分模塊無法完成的複合型制度建設、項目運作、全國業務管理及危機管理。

《首席人才官》：這種人力資源方面的創新在日企似乎很少見。

張蓉：住友是一家很開明的日資藥企，雖然是日資，但在管理上博採衆長，國際化水平較高。雖然在企業規模上還趕不上TOP10，我們目前還屬於“中堅力量”，然而如果從“成就個人價值”這一角度來看，這樣的中型公司富有創新空間，能夠吸取歐美和日企的不同優點，能夠充分提供個人能量的發揮空間，真正實現企業與個人的共同成長。

《首席人才官》：吸取了歐美和日企的人力資源管理精華。

張蓉：可以這樣講。

“參謀”與“潤滑劑”

《首席人才官》：統括中心是在怎樣的背景下成立的?

張蓉：隨着公司的不斷擴張，對應內部客戶的業務量劇增，HR業務的複雜性也不斷上升，既有的制度需要不斷修訂，新制度需要及時並且富有預見性地推出，新的問題也層出不窮，可以說是業務的擴大推動了人力資源部的高速發展。

《首席人才官》：人力資源的地位也得到了提升?

張蓉：是的。我時常困惑於同行們的一個問題：“HR想在公司做一件事，卻總得不到業務部門的支持，爲此很苦惱，感覺沒有成就感。”我個人認爲這與人力資源部的自身定位有直接關係。HR首先要明晰自身存在的價值。當然這和HR負責人的性格相關，比如有的HR比較強勢，但更多的則在於對人力資源管理的認知。住友也一樣，我剛加盟時，公司正處在起飛前夕，各部門業務變化迅速，授權也很充分，對人力資源方面的需求都是剛性的。我們一直堅持順應時代的需求組織與開展HR業務。

《首席人才官》：你怎麼看人力資源部在企業中應該發揮的作用?

張蓉：人力資源部是潤滑劑。如何幫助老闆實現他想要做的變革?HR要發揮自身作用，幫助老闆認清問題所在，幫助企業真正實現有效的變革。另一個作用是向老闆提示問題與風險，幫助老闆做出正確的判斷與決策，使變革適應內部土壤，又符合大的市場法則。

《首席人才官》：HR的角色是怎樣的?

張蓉：應該是類似“參謀”的角色。人力資源部不一定是強勢的牽頭部門，不必處處拋頭露面，可以是幕後的參謀部門，幕後英雄;同時，人力資源部要比公司成長的更快，否則就難逃單一的服務功能，要了解企業的發展趨勢並做出正確的判斷。

所以，HR必須跳出人力資源這個“圈子”去看人力資源，站得高才能看得遠。

組織變革中HR的作用

《首席人才官》：你怎麼看組織變革?人力資源在企業變革中能做些什麼?

張蓉：企業的發展在不同階段呈現不同的特徵，有着不同的問題亟待解決，而當每家企業長期以來形成的慣性已經明顯阻礙了組織的發展時，變革就成爲了必須。

然而這種變革也只有在時機成熟時，才能事半功倍實現目標。招聘工作，還有其他諸多模塊的人力資源管理工作，都在不斷地印證着這個觀點。耐心呵護業已形成的健康文化，充分發揮有效的操作優勢，HR部門始終堅持耐心等待時機並勇於抓住時機，最終因爲業務部門不斷提供及時和有效的專業支持與幫助，而逐漸贏得了他們的信賴。

《首席人才官》：跳出醫藥行業，你怎麼看人力資源這些年來的發展?

張蓉：過去很多經營者都習慣把人力資源部當作成本部門，然而隨着企業發展與外部市場變化的不斷推進，人是企業的第一資源和財富的意識逐漸清晰，現在對待人力資源的認識又進入了一個新的階段，即不僅僅需要用物質留人，還要營造適宜人才生存與施展才能的軟環境，想方設法保留人才。人才市場正在經歷不斷的變革，各企業比較直觀的感受就是以前企業花錢就能夠招到人，而現在即使出高薪也不一定能招到合適的人才。

《首席人才官》：不僅僅是薪水的問題了。

張蓉：在人才管理時代，薪酬已經不是人才唯一的目的。尤其對於中高端人才而言，在原有基礎上給予簡單的工資上浮已不再是絕對的取捨標準，他們更需要的是工作與生活的平衡、外派進修、領導力發展的機會與平臺，也就是所謂的全面薪酬的概念。

《首席人才官》：住友製藥在這方面是怎麼做的?

張蓉：我們更多時候通過提供具有吸引力的全面薪酬來招募優秀人才。進入住友製藥的中高層管理者，都比較看重這裏的領導力發展平臺和上升空間。