淺談人力資源管理之外的人力資源問題

不久前流行的“把信送給加西亞”一類書，道盡了老闆們找不到好員工的遺憾，使其空有滿懷壯志、手下卻缺乏才堪大用的人，宏圖遠景沒有足夠的支撐，戰略部署不能很好地執行，甚至員工散漫懈怠、效率低下，這樣的處境確實令人同情。從數千年前“安得猛士兮守四方”的慨嘆，到今日對“送信人”的熱切企盼、對“執行力”的大力鼓吹，缺少人才的困境竟是那麼相似。可是，爲什麼敬業、有才能、有責任感的得力下屬會這麼難尋？企業現有的員工真的就大多庸庸碌碌、不堪重任嗎？

時值新春伊始之際，跳槽又成了職場中人的熱門話題。當然，對一個組織來講，保持一定範圍內的流動率其實對組織是有利的，可以輸入一些新鮮血液，可以引進新的思維和行爲方式，也可以對內部員工有所鞭策和激勵；企業能留住骨幹員工即可，不太稱職的人不自動流失也會被動篩掉。可憂的一是通過逆向淘汰，才高於衆者無法留存，高飛遠揚；庸碌無爲或明哲保身者大行其道。二則是過高的人員流動，容易導致企業成長緩慢、經驗缺乏積累乃至發展後勁不足。

筆者近來頻頻接觸員工流失率居高不下的組織：西南某機械製造企業，一線生產工人流動頻繁，產品質量急劇下降，訂單不斷出現差失，嚴重影響了企業的聲譽和生意。

如果說生產工人相對來講可替代性較強，改善一下工作生活待遇即可留住，損失較容易挽回和彌補，那麼我們再來看一下東北某民辦學校的人員流動情況：在半年內的時間裏，學校的教職員工的更換迅速，人員更新率竟達到1/3，真有令人目不暇接之感；教學質量固然無法保證，引起學生和家長不滿，整個學校也人心渙散，多數爲朝不保夕而謹言慎行，也幾乎無人有在此久留的打算，短期行爲嚴重。一所學校的人員流動率居然超過知識管理型的公司，也真令人眼界大開。而經深入瞭解，這所學校現有人員大多並非資質不夠，不能人盡其用，而是另有原因。

而人員流失是有較高成本的，據研究可以量化爲：

僱員流動成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓成本＋損失的生產成本－節省的成本。

其中：

1、離職成本主要包括：員工任職期間公司的培訓投入、知識產權流失、離職面談成本、安排臨時替補的成本、其他員工離職引發的連鎖流動成本、有關部門辦理離職手續成本等。

2、崗位空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。

3、替換成本主要包括：招聘準備工作、篩選簡歷、測試、面試成本、錄用準備成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續成本等。

4、培訓成本主要包括：崗前培訓準備、培訓資料、培訓管理成本等。

5、損失的生產率成本主要包括：離職人員參加培訓期間損失的生產率成本、面試人員損失的生產率成本、空缺崗位損失的生產率成本、人力資源部生產率下降成本、新員工損失的生產率成本等。

6、節省的成本主要包括：新員工工資低於流失人員時的工資差異、新員工績效優於流失人員的差異等。但節省的成本通常遠遠小於前幾項。

這不免令人心生詫異，那些隨意更換員工或不在意人員頻繁流動的組織，就沒考慮過造成的損失嗎？

那麼又是怎樣的組織使得人才難引來、難留住？要什麼樣的組織才能凝聚員工的`能量和熱忱形成強大的合力呢？

人們做過大量對成功企業的研究和總結，從中可以抽離出規律性的經營管理模式，成爲我們建立企業規範的依據和參照。但是很多時候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭卻是相似的”。國內專家總結的常見不良人力資源管理若干現象，諸如“工作任務及目標不明確”、“員工的知識、技能、潛能不能得到開發”、“管理的方法和手段都存在問題”等等，在有些員工過度流動的組織裏幾乎盡數存在。

這麼說只是人力資源管理水平的問題？國內許多企業還停留在做好人力資源基礎工作的階段：制定較合理的薪酬模式、做盡可能公正的績效考覈；經營者們不少也確實在着力探求員工激勵方式：什麼樣的激勵能起作用，讓大家把事情做好？

不少老闆或想當老闆的人都會詢問：我怎麼才能知道員工心裏都在想什麼？怎麼才能讓別人去做我想讓他做的事情？這個問題其實很大，我每次只能半開玩笑地概括回答：那很簡單，你給他他想要的東西就行。

人力資源選用育留的體系、人崗匹配的安排，其實現的手段大抵也就是提供給員工他所需要的東西。只不過，這句話說來容易做來難，難在人的觀念上。

曾有學人事行政管理的朋友談起他的專業，很不感興趣地說有好些邀買人心的小技巧：員工生日送個禮物啦，逢年過節發個禮品、賀卡啦，雖然都是些盡人皆知的老伎倆，但有和沒有，給員工的感覺還是有點差別。我聽了，覺得他太把對人的管理技術化。企業對員工的關心誠然有常規表現形式，也確實可以提高員工滿意度，但僅僅按常規有所表示不等於真正的關心，並且這些方式都做到了，也只是不至於引起員工的不滿，並無太大的激勵效果。更別說許多企業主還沒到我這位朋友尚知要提高員工滿意、考慮員工福利的層次。

資本是一種權力，可以通過付出酬勞，買得員工在限定的時間、限定的場所做限定的事情；但僅憑這種交換，還換不來員工盡心投入、全力參與和精益求精。資本可以要求於人，但靠強制無法喚起員工內在的激情和動力。故此，要讓人爲己所用並不太難，難在把人用好，把有用的人留住。

人力資源管理只是企業管理的一部分，其特點與模式往往反映企業的機制和導向。國內學者曾在比較中國與美國後指出：最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因爲人才和資金都可以流動；中國最大的欠缺在於機制。國家或許爲彌補機制的不足，在引進人才資金上做了很多工作，但引進後如何留住和用好這些人力財力，做得似乎不夠。

企業也有如一個小小的國家。回過頭來看看國內的企業，肯千金買駿馬的倒還不少，能在內部建立起開發人才的機制的，卻爲數不多。組織留人難、用人難的問題，自古有之。中國機制上的欠缺有其源遠流長的歷史背景；企業機制上的欠缺，背後反映的通常是老闆看待人的觀念。

古語說：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。君臣之間尚且如此，遑論勞資雙方。當資本以打工者看待員工，以爲可以隨意替換，那就無怪乎員工不求有功、但求無過，敷衍塞責。

從管理學中的X理論、Y理論到與人的需求和激勵相關的多種學說，其前提假設都是對人的基本看法，這一對人性的判斷決定相應的管理和激勵方式。

人有滿足生理、安全、歸屬感需要的基本需求，也有被尊重、被重視的需要，有在工作中實現自身價值的企盼。良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿，但若得不到薪酬之外的價值，不足以使人盡力而投入地工作。而能否想到這些，能否在企業裏建立良好的選用育留機制，還要看主事者對員工的基本看法：視爲工作機器，還是看作有血有肉有潛能有獨特才華有抱負和尊嚴感的人。

曾經聽過“爲您服務”（ServiceMaster）公司的董事長、德魯克基金會的董事比爾？波拉德就“領導力”做的主題演講。在他整個的演講中反覆強調的不是技巧，而是一些基本觀念——爲社會服務，給員工尊嚴；承認人的尊嚴和價值，並且幫助他們發展，去追求卓越，這纔是企業成功的關鍵。比爾正是這些理念的實踐者，在他接手“爲您服務”公司25年來，這個公司的總資產已達到公司剛成立時的30倍，客戶總額已經達到了1200萬，服務遍及了全球45個國家，銷售額達到60億美元，股東回報率超過了20％。在2002年《財富》500強中排名308位，被《金融時報》評爲世界上最受尊敬的公司之一。

對比之下，回顧那些人員流動率奇高的組織，讓人不得不感嘆：的確經常是企業的領導者決定這個組織能走多遠，領導者的眼光決定他選用怎樣的合作者和同僚，領導者的思想影響組織文化和機制，並最終決定人心向背。

人力資源問題，其根源有時在人力資源管理之外。今日大家都在提倡問題要從根本上解決，當企業感嘆人才難求、員工不夠盡心盡力時，是否也反思過深層的原因？