人力資源總監如何在民企做“人”事？

隨着市場化進程的加快、國內外經濟環境以及職場人思想意識的變化，企業已過了僅靠老闆和家族成員就能搞定一切的階段。老闆和企業需要應付繁多且複雜多變的事情，老闆無論多麼能幹，精力都是非常有限的，需要十分專業的人士來操作，來應對外部變化的環境和變大的企業。因此，HRD等管理類總監應運而生，就像企業在十多年前需要財務總監一樣。

然而，清官難斷家務事。在民企做HRD之難之累之冤，罄竹難書……但練就在民企運作HR的經驗與能力，卻註定將是未來馳騁HR市場的“上崗證”。那麼，該如何做好民企HRD呢?以下幾方面工作要做好。

一、獲取老闆的信任

具備規模的民營企業儘管如此需要HRD，但很多HRD走馬上任卻乾得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成爲效益下降和各種問題的替罪羊。因爲企業所有的問題都與人相關，所以HRD難免代人受過，最後悲壯地離開。總結起來，這些失意的HRD有以下環節沒有處理好：一是專業能力不夠精深;二是沒有爲自己發揮專業能力創造好的環境;三是把自己置於矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結果成了被告;四是沒有把職業原則和企業實際環境有效結合起來;五是認爲老闆請我來，就得完全聽我的;六是不能在老闆和員工利益之間找到平衡。最終結果是失去老闆對自己的信任。

二、弄清自己的角色

有不少外企的HRD到了民企，認爲原來怎麼做就怎麼做。其實，角色發生了很大變化。民企HRD是綜合性角色，當然就需要更綜合的專業能力。僅靠原來的工具型人力資源已經遠遠不夠。如果自認爲HRD會六大模塊，或者會幾個測評工具，就可以去和老闆對話，就很有可能碰一鼻子灰。

這在於你只記住了自己角色的一方面工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業HRD角色的其他方面決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企 HRD很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執行層，或者說決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業決策，要直接和老闆對話。所以民企HRD，僅有過往工具型HR的專業經驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老闆對話，和老闆相融。

那麼，什麼是決策型人力資源?什麼是資本型人力資源?舉例回答：老闆說公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源;至於人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源最後制定出人工成本降低8%，其中通過裁員降5%，調整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策;至於如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實現3%的目標，那是工具層面的人力資源。比如裁員、淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業內部的震盪和衝突，這就用上了員工關係處理建設的人力資源工具。

所以，HRD要在民營企業要幹好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老闆層面思考問題和處理問題。

HRD要明白：自己的優勢就是“專業”，你唯一吸引老闆的就是你的專業。沒有了專業，就沒有價值，就不是HRD，所以應發揮專業優勢。而你的專業優勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。

三、策略性地營造環境

專業HRD空降到民企後，遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現狀。不然，老闆也沒必要請你來。這時也許空揣着工具的你會發現無從下手。還拿不準時，老闆卻一再催促你下刀，你就一刀下去，一不小心砍到老闆的痛處即使沒有砍到老闆，結果砍到了與老闆關係近的人身上於是不得了，羣起而攻之。而你又是外來戶，和老闆沒有情感基礎和信任基礎，空有專業能力也用不上。時間一長，老闆會認爲你不行，再加上衆人鼓譟，出你的醜，結果你不灰溜溜地離開又能怎麼辦?

其實，首先你不要急於建功立業，要先做老闆的參謀助手。老闆遇到了頭疼的人力資源問題，你完全可以發揮你的專業經驗和知識，給老闆出些工具型人力資源操作建議，老闆聽着都新鮮。而老闆瞭解企業的實際狀況，他會做出選擇和決策，有策略地發佈實施和執行，當然會讓你輔助實施。一試，不錯，初見成效，老闆自然高興，他會從心底裏認知你的專業水準。如果一試，效果不理想，你當然可以給出糾偏的專業建議，結果也不會太壞，因爲這決策是老闆做出的，反彈不至於直接衝你來。正常情況下，有你的專業建議、老闆的慎重抉擇，是不會有大閃失的。然後步步爲營，穩紮穩打，積小勝爲大勝，用不了多久，你就會贏得老闆的信任，老闆也就會陸續授予你權杖。這種穩紮穩打不聲不響、逐步積累起戰功的做法，一般不會招致元老的嫉妒，反而會贏得他們的支持。因爲，你的到來和做法爲組織贏得了效益，也潛移默化地改變着企業混亂的.現狀。這樣你就獲得了組織資源。有老闆的信任，你將獲得權杖資源;有元老的信任，你將獲得組織的資源。權杖資源+組織資源，你就具備了發揮專業工具能力的基礎，就可以逐步舞動起你HRD的權杖，構建起一個健康完善的人力資源體系。

但需切忌一，爲了獲得元老們的支持，和元老們拉幫結派，做些不正派的活動，使自己陷入不健康的境地，招致老闆討厭。切忌二，和新進人員結成弱勢同盟。有時企業差不多同一時期引進了幾位中高級管理人員，新加盟組織成員的弱勢心理活動，很容易結成情感上朋友，於是幾位新進的中高管人員惺惺相惜，結成弱勢同盟。這對開展工作是有百害而無一利。

四、巧用大旗，兼豎小旗

民營企業老闆的大旗是不能倒的，也不會倒的，除非資本結構發生了重大改變。所以在民營企業做事，尤其做HRD，打上老闆的大旗是很管用的，不然很難幹成事情。當然也不能什麼事都打上老闆的大旗，打不好適得其反。能夠爲老闆增光添彩的，就打老闆的旗號。但打老闆旗號之前，最好和老闆溝通一下，老闆點頭或知曉，不反對就可以打;如果情形緊急，來不及和老闆打招呼打了老闆旗號，過後也要搶得第一時間和老闆溝通到位。

當然，自己的旗號也要打，關鍵看什麼時候打，幹什麼事情打。有些事情老闆不方便出面，授意HRD做，HRD在企業內積累了一定的基礎資源後，完全可以打自己的旗號做這些老闆想做而又不便做的。這樣做的結果，有可能會出現以下情況：那些反對者不明就裏，不敢輕易到老闆那裏鼓譟;有些人會到老闆那裏試探，老闆大多不會理睬;只有不識時務者纔會找老闆直接告惡狀，反而自討沒趣。這種情況下正是HRD樹自己小旗的時候。

如果HRD搞反了，往自己臉上貼金，往老闆臉上抹?，估計抹不了幾次，自己也該下課了。