人力資源經驗分享：績效考覈

談績效考覈的定位

如果要問實施績效考覈的目的是做什麼?相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業都在做績效考覈，我們當然也要做，不然我們就落後了;有人會告訴你，我們實施績效考覈就是要在工資上拉開差距，打破平均主義;有人會告訴你，我們實施績效考覈就是要淘汰掉那些表現差的員工，實施末位淘汰;也許還有人會說，實施績效考覈是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了。

企業或多或少對績效考覈抱有一種功利的思想，麼期望績效考覈解決工資分配的問題，使員工的收入拉開差距，要麼期望績效能幫助企業對員工進行排名，進行企業所需要的末位淘汰，要麼期望員工能感受到壓力，努力工作，加強對員工的監督。

這些思想和念頭都曾在企業老總的頭腦中閃過，並通過人力資源部得到實施。而這種被短期利益掩蓋了的績效考覈，就失去了本身的功能，或者功能不健全，無法發揮作用。就像一些黑樓盤進行野蠻施工一樣，一些企業的績效考覈也被野蠻操作，比如突然宣佈在某一個時間要進行績效考覈，而員工對於考覈的內容、考覈的標準卻根本不知情;比如由人力資源部制定一些標準模糊、格式統一，與員工的工作沒有什麼聯繫的考覈表格，發給直線管理者填寫;比如考覈結束之後，根本不與員工進行面談反饋，就強制員工簽字，以向人力資源部交差;比如，考覈指標制定完成之後，就不再關心績效考覈，既不與員工溝通績效指標的進展情況，也不對員工進行必要的輔導，甚至當員工表現好的時候，也從來得不到任何反饋信息。

這實際上都是對績效考覈的定位不準確的後果，所以，筆者以爲，要想使績效考覈擺脫流於形式的尷尬，就須在操作績效考覈之前就給績效考覈一個準確的定位，並且貫穿績效管理過程的始終。

一、績效考覈概念的定位總結

通常，人們對績效考覈的認識是績效考覈就是填表打分，按照人力資源部規定的時間，在人力資源部提供的考覈表上，對員工過去一段時間的表現進行打分，然後按照企業的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考覈概念總結爲兩個字："打分".這種定位是不準確的，至少是不全面的。因爲一旦我們把績效考覈的定義定位爲"打分"，那麼，作爲績效管理的中堅力量、績效管理政策執行者的直線管理者，將會只做最簡單的工作，只完成最低的標準，就是在規定的考覈表格上打分，除此之外，他們不會在關心其他與考覈有關的事情，因爲他們認爲打分是爲了完成人力資源部的任務，績效考覈是額外的工作負擔，完成打分已經做了額外的工作，再做其他的工作，就划不來了!

於是，直線管理者的頭腦中就會認爲，所謂的績效考覈，實際上就是對員工的表現進行打分。

於是，績效考覈就成了被企業利用了的工具，就無法發揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考覈表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的!只是在考覈表格上打個分，怎麼可能對改善員工的績效有幫助呢?要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個工作就是"總結".這裏的總結有以下含義：

1、對過去一個績效週期內管理者與員工的工作進行總結這些總結包括：制定考覈指標和考覈標準的時候，員工是否參與?員工的意見是否得到了充分的表達?雙方在考覈指標和考覈標準上的分歧是否已經達成一致?在績效週期內，管理者是否主動與員工溝通績效問題?是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，並被及時清除?員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執行?等等。

這些問題在績效考覈的時候進行回顧，非常必要，因爲通過這樣一個總結，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考覈中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考覈者。

這樣，員工才能消除對績效考覈的牴觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考覈成爲雙方探討成功的機會而不是批鬥會和菜市場，減少雙方的互相指責和摩擦。

2、對過去一個績效週期內員工的績效指標達成情況進行總結在進行考覈的時候，管理者不是對員工打一個分數，把表格交給人力資源部就完成任務了，其實，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進行一對一的績效面談。

績效考覈要想發揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現的打分情況告訴員工，並將每項內容員工的具體表現告訴員工，這當中，既有好的表現，也有差的表現，這兩種表現都要反饋。

對於員工好的表現，反饋要具體，而不能只是籠統地說很好。要告訴員工，他的這種表現爲什麼好，好在哪裏，不能僅僅說，"王輝，你這幾項工作表現很好，我很欣賞".這樣無原則的表揚對員工一點作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認爲那是虛僞的表現，所以，對於好的表現泛泛而談是沒有作用的。

要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說，"王輝，上週六，你爲了公司第二天投標要用的標書，加班到凌晨兩點，而且標書的製作質量很高，受到客戶的認可和好評，我對你的敬業精神和工作質量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續發揚!"對於差的表現，管理者也應該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如："王輝，8月16日，你製作的標書裏面的報價出現了錯誤，最後不得不在開標後與客戶協商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什麼原因造成的?"

3、對績效管理體系的運行進行總結一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點，管理者就不能被動按照考覈的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發揮積極作用，對績效管理體系的運行情況進行總結。

有總結纔有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞："執行+反饋".直線管理者一方面要執行企業的績效管理政策，有不同意見也要執行，因爲不執行，你不可能發現真正的問題，不執行也不可能有問題存在，只有先按照企業設計的績效管理政策執行了，作爲執行者的直線管理纔可能發現問題，這個發現問題的手段就是總結，總結之後再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然後由人力資源部統一調度各級管理者進行研討，最後再來調整。

這裏的總結包括：績效目標制定得是否合理?考覈標準制定得是否合理?公司的績效激勵政策是否合理?各種表格工具是否合適?員工在績效考覈的表現，等等。通過對執行政策的總結，爲企業調整績效管理政策提供依據，使企業的績效管理髮揮更好的作用。

似乎，打分和總結只是兩個字的改變，但實質卻有很大的差別，這是一種觀念的更新，是一種看待績效考覈概念的新視角，所以請管理者重新審視自己對績效考覈的定位，從"打分"轉到"總結".

二、績效考覈目的的定位改善

企業爲什麼要實施績效考覈?實施績效考覈會給企業帶來什麼收益?很多企業對這一點沒有清醒的認識。很多企業認爲實施績效就是爲了解決工資發放的問題，這是企業實施績效考覈目的的焦點所謂，不誇張地說，至少80%的企業都是抱着這個目的去操作績效考覈的。

實際上，通過實施績效考覈來解決工資發放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考覈的目的僅僅定位於這一點，把所有的`努力都指向這一點，就有問題了。

抱着這種目的，會使員工從關注績效改善轉向關注自己的口袋，關注工資卡的上的數字，那麼員工就會想方設法獲取高分，而不會把精力放在長遠的績效改善上。

作爲操作績效考覈的人力資源部和各級直線管理者，也會只是把績效考覈當作企業實施相關人事決策的工具，而不是去關注如何通過績效考覈改善員工的績效，進而改善企業的績效。

所以，要想使績效考覈發揮作用，還原本質，企業必須把績效考覈定位在績效改善上。

筆者最近剛剛爲一個企業做完績效管理的諮詢，我們在一開始操作的時候，就把這個觀點擺在了首要位置，從一開始的理念宣導，到績效指標的分解，到KPI提取，到績效管理方案的設計和解析，到最後的輔導實施，都把這個觀念貫穿始終。諮詢中間，客戶的中層經理經常會爲一些指標的問題爭論，爭執的過程中，客戶的對接人就會站出來說，"我們進行績效考覈的目的是爲了改善績效，而不是爲了分清責任".每當聽到客戶這樣說，筆者都會感到非常欣慰。確實，如果客戶能夠把這個觀念貫穿於績效管理的始終，那麼，相信企業的績效會得到改善的，而且是持續的改善。

如果把績效考覈的目的定位於改善員工的績效，進而改善企業的績效，我們在操作績效管理的時候，就必須重視績效管理系統的建設，建立起"制定績效計劃，設定績效目標→績效溝通與輔導→績效考覈與反饋→績效改善與提高"這樣的管理流程，強調員工的參與，強調雙向溝通，強調績效管理過程的溝通與輔導，使績效考覈成爲完整績效管理系統的一部分，而不是單獨存在的環節。

當我們把績效考覈放到績效管理系統進行整體操作的時候，績效考覈就是不僅僅是個填表打分的簡單動作，而是一個總結和提高的過程，績效考覈就會還原到本質，真正發揮作用。

三、績效考覈作用的定位系統

最後，用一點筆墨談談績效考覈作用的定位。正如前面所講很多企業只是把績效考覈的作用定位於發放工資，這是不完整的，甚至是功利的。所以，我們必須系統地看待績效管理的作用。

對績效管理作用的定位有以下幾個方面：1、改善員工的績效這是績效考覈的最根本的作用，必須首先改善員工的績效，然後纔可能改善員工的收入和聲譽。

2、爲員工培訓提供信息通過績效考覈的總結過程，找到員工績效中存在的不足，結合企業的要求，爲員工制定合理的培訓計劃，幫助員工改善績效。

3、爲員工的職業生涯管理提供信息單純的職務等級的晉升的天花板已經讓很多企業意