人力資源經驗分享：員工受訓後跳槽

員工接受培訓後跳槽，這不僅增加了企業成本，也使企業面對培訓患得患失。其實，培訓作爲一種投資行爲，必然存在各種風險。那麼，如何才能將員工受訓後跳槽的風險最小化?這裏提供八種方法，以作參考。

第一招：有效規劃培訓

首先，要確保員工所學的是企業需要的，讓員工有用武之地。有些員工接受培訓後離開，就是因爲所學的在原企業或原崗位用不上。

其次，對於一些比較重要的培訓項目，可以根據企業的發展需要劃分爲幾個循序漸進的模塊，每次只培訓當前必需的模塊，整個項目分幾個階段完成，適當延長培訓的顯效期。這樣，能夠形成培訓驅動的利益機制，員工既能看到自己的發展空間，又不會在短時間內完成整個培訓，在一定程度上降低了員工受訓後跳槽的風險。

再次，儘量選擇費用較低的培訓方式。減少脫產培訓，增加在崗培訓，減少外訓，增加內訓，尤其是增加項目參與、案例研討等費用較低而效果又較好的項目。

第二招：重視軟技能培訓

所謂軟性技能，是指讓員工融入企業並有效工作所需要掌握的技巧和藝術，包括價值觀念、道德品質、行爲規範、企業文化等。從經濟學角度看，企業知識資本分爲人力資本和結構資本。培訓員工的硬性技能提高了員工的人力資本，而員工人力資本提高後，其必然會提高對工作的期望和要求，因而跳槽的可能性也增大了。而軟性技能屬於企業的結構資本，是基於本企業組織的，具有較高的專用性，對本企業有用而對別的企業作用不大甚至有負作用。

因此，企業在培訓員工硬性技能的同時，也應通過培訓軟性技能提高自身的結構資本，創造爲員工認同的企業文化和價值觀，並通過培訓將其“拷貝”到員工的潛意識中去，將企業文化理念和行爲規範融入到員工的思想和行爲中，將員工打磨爲企業這個大機器上的一個零部件，增強企業凝聚力，提高企業對員工的粘度，降低員工受訓後跳槽的可能性。

第三招：準確選擇培訓對象

一些企業在選擇培訓對象時，通常只考慮員工的潛質、培訓後對組織的預期貢獻和崗位的重要性等，而忽略了對員工組織承諾的考察。對於硬性的專業技能的培訓，由於所學通用性高，能在不同企業間有效轉移，如果員工的組織承諾度低，受訓後往往容易跳槽。因此，在選擇培訓對象時必須考慮員工的組織承諾或者忠誠度。另外，在試用期內，員工和企業間的心理契約尚未建立，員工的組織承諾度很低。而且，根據我國當前的勞動法規，在試用期內，員工有權隨時解除勞動合同，處在試用期內的員工接受培訓後離職，企業不得要求員工支付該項培訓的費用。因此，除了一些必要的培訓外，企業應儘量不給處於試用期的員工安排投資額度較大的培訓。

第四招：預先制定培訓投資回收方案

培訓往往需要企業大量投資，如果員工受訓後跳槽，企業的投資就打了水漂。因此，應該制定比較科學的方案，保證即使員工培訓後跳槽，也能收回培訓投資。目前普遍使用的主要有以下幾種：

一、員工在培訓前交納押金，培訓後根據培訓效果和服務年限逐年返還，如中途“跳槽”則按比例補償企業部分培訓費用。

二、在企業制定薪酬政策時，根據崗位的不同性質和級別，統一劃出一定比例的薪酬作爲培訓費用，記在每個員工的帳戶上。這樣，員工在職時間越長，薪水越高，累積的培訓費用就越大，其獲得培訓機會也越多，利於留住人才。

三、實施培訓獎學金和自費、公費相結合的方法，調動員工的學習熱情。

四、企業可以規定，先由員工個人承擔培訓費用，企業根據培訓的最終效果決定是否爲員工報銷，此種培訓投資方式對員工有很強的約束力，員工會爲了讓公司報銷培訓費而努力工作，不斷提高自己的工作業績。這樣，可以最大限度地降低企業的培訓投資風險，同時也利於提高員工的回報意識。

第五招：建立培訓-使用-考覈-獎懲的配套制度，及時調整受訓員工薪酬

企業應該建立培訓-使用-考覈-獎懲的配套制度，形成以目標激勵爲先導、競爭激勵爲核心、利益激勵爲後盾的人才培養激勵機制。

一方面，企業應創造良好的環境使受訓員工將所學知識和技能運用到工作中去，爲員工的職業發展提供良好的平臺。支持性的環境不僅有利於培訓遷移，促進培訓成果的轉化，而且可以提高員工工作和對後續培訓的積極性。

另一方面，培訓需要企業和員工共同投資，企業投入培訓費用，員工投入大量的時間和精力。而多數員工參加培訓的根本目的在於通過提高自身技能獲得更高的收入。經過系統培訓後，員工工作效率提高，爲企業創造的價值增加，員工的人力資本和市場價值也相應提升。爲此，企業應該對員工受訓後的能力和工作績效進行考覈，根據考覈結果及時調整受訓員工的薪酬，使其薪酬水平與其人力資本價值相當、與其創造的價值相當，至少不低於此類員工的市場薪酬水平。如果企業不能及時調整其薪酬，員工就有可能選擇跳槽，而且他們在培訓前的收入期望越大，在期望落空後跳槽的傾向就越強烈。

第六招：加強團隊建設，並提前做好人才儲備工作

員工受訓後跳槽給企業造成的最大損失往往不是培訓項目本身投入的費用，而是員工跳槽後造成的職位空缺帶來的損失，以及新聘人員能力不及跳槽者所導致的經濟損失。爲此，企業必須提前做好人才儲備工作，有效防範員工受訓後跳槽。一方面，在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個重大項目的狀況，不致使工作因爲某個人的離開而出現中斷;另一方面，個別重要技術性培訓最好分解培訓內容，分割成模塊，每個員工只對自己的模塊熟悉，而最終的技術實現只有通過整個團隊的合作才能完成，形成制約機制，避免技術被一人壟斷而造成企業被動。同時，由於沒有任何人掌握整套技術，因而其跳槽的資本也大大削弱。除了團隊建設，還應該注意人才的梯隊建設，爲同一崗位儲備人才。當第一梯隊人員跳槽時，後續梯隊的.人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。同時要不斷髮現新的有潛力的骨幹進行培養，爲企業做好人才儲備，提高核心員工的可替代性。

第七招：建立並完善培訓風險管理制度

培訓風險管理制度主要考慮以下幾個問題：

一、根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關係。

二、根據培訓的具體情況與受訓者簽訂培訓協議，並將其作爲勞動合同的附件。培訓協議要明確培訓時間與方式、培訓項目與內容、培訓效果與要求、費用支付的條件、時間與期限、雙方的權利義務和違約責任、受訓者的服務期限和崗位、賠償額度與方式。同時要注意每一個可能引起爭議的細節，否則在執行過程中可能引起爭議，留下隱患。培訓協議的重點是服務期限和違約補償的約定。

對於培訓服務期限，要注意以下幾點：服務期限應當清晰和明確，註明其起始和終止時間;服務期限的長短應與培訓費用相關。培訓費用高則期限可以適當長些，反之則應該短點;當培訓服務期超過勞動合同有效期時，應在平等自願、協商一致的基礎上先將勞動合同期限相應延長;服務期不能過長，如果過長的話可能會引起員工對企業培訓制度的反感，而且無論哪類培訓都是有時效性的，服務期過長對企業而言也沒太大好處。

違約補償的約定同樣要注意幾點：

明確補償的費用範圍。一般來說是培訓直接產生的費用，也就是需要向企業報銷的所有相關費用。如果是脫產培訓並在培訓期內發放工資，則工資應包括在培訓費用內，而在職培訓由於不影響正常工作，則工資不應包括在培訓費用內。另外，企業應保留實際發生的培訓費用憑證以爲勞動爭議發生時舉證之用。

違約金的高低應與員工受訓後的實際服務期限長短掛鉤，隨着服務期的延長，賠償金額逐年遞減。

避免突然“跳槽”給企業造成被動，最好根據職位重要性的不同，約定不同的提前通知期限，如普通職員提前三十天、部門經理提前六十天、高級管理人員提前九十天等，也可以在原有基礎上適當提高違約補償金。

根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關係，考慮培訓成本的分攤與補償。比如，對於投資大、時間長、能迅速提高受訓者能力和個人收入的開發性培訓項目，對基礎學歷教育和以提高自身基本素質爲主的培訓，以個人投資爲主，企業部分分擔，根據員工學習成績的好壞，以獎勵的性質調整各自的比例。

雖然培訓風險制度無法完全規避員工培訓後跳槽的成本，但至少可以提高員工跳槽的成本。當然，這種風險管理制度只能作爲事後給企業的一種補償，很多受訓員工寧肯支付違約金也會離職，而且真正優秀的員工，競爭企業願意爲其支付違約金，所以不能把違約金作爲應對受訓員工跳槽的唯一手段。

第八招：做好離職面談工作

當受訓員工跳槽時，人力資源專業人員應與其進行離職面談。一方面，離職面談可以幫助員工客觀分析跳槽的利弊，增加其跳槽時的“心理成本”，同時用真誠的態度儘量挽留員工，爲員工解決困難爭取其留下來。另一方面，也可瞭解員工離職的深層次原因，發現企業人力資源管理系統存在的問題，從而可以採取相應措施調整人力資源系統，防止類似情況再度發生。如果員工執意離開，離職面談也體現了“以人爲本”的管理思想，表達了企業對員工的尊重和關懷，爲跳槽員工今後再次跳回本企業打下基礎。有關資料顯示，同僱傭新員工相比，企業再次僱傭離職員工的成本僅爲前者的一半左右，財富500強企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。