讓績效考覈成爲營銷的指揮棒

在爲企業作諮詢項目時，經常和企業高層管理者和人力資源管理者討論起銷售人員的績效考覈問題，他們都表現出很多的困惑：

我們企業注重引進有豐富工作市場一線實戰經驗的銷售人員，但是不知如何留住他們?

我們公司實行績效考覈，主要是爲了發獎金，好像起不到考覈的作用?

我們人力資源部門在設計考覈指標時，往往抓不住主要的考覈點;

我們人力資源部門採用的是360°考覈方法、平衡計分卡等先進的考覈方法，往往得不到銷售部門的認同;

在考覈過程中，我們也設計了很多的過程指標考覈，但是考覈的信息點很難收集到，最終還是按照主觀判斷打分;

銷售人員對績效考覈不重視，還是按照既有思路開展工作，沒有改進;

……

很多中小型企業都遇到過這些問題，企業也意識到績效考覈的重要性，如何制定一套實效的考覈體系並有效執行是確保企業持續快速發展的關鍵。

其實，在績效考覈中，只要抓住了考覈指標設計、實施考覈過程、考覈結果應用這三個主要環節就可以了，我認爲對於中小企業來說，一個實效的績效考覈體系要具備以下特點：

1、考覈方法簡單、易操作;

2、符合企業特定的發展階段，即符合戰略要求;

3、關注過程指標和結果指標;

4、能夠引導銷售人員的工作行爲，起到導向作用，體現出實效。

一、考覈指標設計

績效考覈指標不合理是很多企業存在的問題，主要有以下現象：

現象1：只注重結果考覈，考覈財務指標，沒有過程指標考覈

由於結果考覈是最容易、最直接的一種考覈辦法，很多企業都認爲“以結果論英雄”，最常用的一種考覈指標就是銷量完成率。這樣的考覈指標明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務就好了，對於其他過程指標都可以不考慮，往往會採用多種手段來操縱銷售指標，而忽視市場基礎工作建設，會帶來很多的市場問題。如終端陳列不到位、串貨現象增多、經銷商庫存壓力增加等嚴重的市場後遺症，整個市場秩序混亂，使得企業失去了業績持續成長的基礎。

現象2：過程指標太多，考覈就越全面，沒有關鍵點

很多企業盲目追求考覈指標的“全面性”，從結果指標到過程指標，把各種指標都羅列出來，考覈目標過多容易分散精力，使員工無所適從。於是銷售人員整天忙忙碌碌，但是沒有工作重點，沒有工作關鍵點。

同時，即使企業設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考覈指標體系，指標中也必然會出現更多的定性指標，從而使得最終的考覈結果更加難以消除主觀因素的影響。

現象3：所有層級人員的考覈指標都是一樣的。

很多企業針對大區經理、省級經理、區域經理、城市主任等各個層級人員的考覈指標都是一樣的，只考覈銷量完成率，沒有體現出高層崗位的銷售管理性質的工作，同時沒有體現出基層崗位的執行性質的工作。

現象4：考覈指標長期不變，不能體現公司發展階段的特殊要求，不符合公司的戰略要求。

企業在初期拓展市場和市場穩定期的考覈指標一直沒有變化，不能體現出公司特定發展階段的戰略要求，同時也不能有效引導銷售人員的工作行爲。

考覈指標設計是否合理直接影響到績效考覈的實效性，它體現出企業不同發展階段的具體工作要求，要能夠有效引導銷售人員的工作行爲。在實際操作中，針對中小企業來說，要從以下方面考慮，設計合理的考覈指標體系：

1、 結果性指標和過程性指標相結合

結果指標主要有：一般考覈銷售目標完成率、市場費用率等。在考覈過程指標的同時，一定要根據市場發展的要求，對工作過程進行考慮，過程性指標要考慮終端覆蓋率、終端價格穩定性、終端生動化、終端斷貨率、新品銷售目標完成率、報表上交及時性、實效性等。

2、 構建KPI體系

對於銷售人員來說，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會出現“你考覈什麼，銷售人員就會作什麼”的現象;同時，公司在某一個時期也會有一定的工作重點，由於人員精力有限，在某一段不會關注很多的工作，這就要求在績效考覈中，要體現出考覈的重點。所以企業既要設定明確的考覈指標，又不能對銷售人員職責範圍內的所有事項進行考覈，一定要提煉出主要的考覈指標，同時還要考慮操作上的便利性，這些考覈指標所需要的考覈信息一定要容易獲取。

KPI體系就是一種很好的方法，就是要通過分析對銷售人員的工作要求，抓住其中的關鍵業務環節，選擇3-5項主要的工作進行考覈，通過KPI直接表現出來。通過設立KPI，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動公司營銷策略有效實施的核心環節，使績效考覈更富有針對性。

舉例1：某公司剛剛成立，進行區域市場開發，在這一個階段，我們分析省部經理的主要工作是進行區域市場規劃，考察市場，尋找經銷商，快速組建銷售團隊，在設定KPI時，則主要考覈區域市場規劃能力、簽訂經銷商的效率、團隊建設的效率等指標就可以了。即使省部經理沒有工作思路，通過這些KPI的要求，也能夠很好引導省部經理的工作行爲，能夠讓他抓住工作重心。

3、 考慮人員的層級性

在銷售系統，越高級的職位所承擔的主要是管理工作，所以績效考覈指標就要傾向於最終結果，越下級的職位所承擔的主要工作則是執行工作，所以績效考覈指標就要越傾向於過程。因此，績效考覈指標必須體現出對不同層級職位的針對性和有效性，真正能夠有效引導各個層級銷售人員的工作行爲。

比如營銷中心總經理考覈銷售總監，可能主要就是銷售額指標、費用率指標、整體市場規劃能力;而銷售部經理考覈區域經理，除了銷售額指標之外，還必須考覈新產品推廣、產品鋪貨率等過程指標。

4、 考慮企業的發展階段

企業在不同的發展階段，制定的營銷策略和工作重點是不一樣的，所以在設定考覈指標時，一定要根據某一時期的策略要求來提煉考覈指標。如新產品推廣期，就要考覈新品推廣的效率，包含新品銷量的比重、新品鋪貨率等指標。

5、 考覈週期

考覈週期根據考覈對象和考覈指標而定。例如對於營銷總監的考覈週期可能爲半年或一年;對於一線銷售人員，考覈週期可能採取月度考覈爲宜。同時有些指標的數據難以採集，如市場費用率指標，在運作現代零售終端時，根據零售系統的運作規則，很多費用的結算需要很長的時間，所以在考覈費用率指標時，往往以年度考覈爲主。

6、 最後，同時將各種考覈指標詳細說明考覈標準，同時對每項考覈指標附以不同的權重，形成考覈表。

二、實施考覈過程

在考覈過程中，主要的問題是：定性的.過程指標難以定量化，憑主觀判斷，“哥們意氣”嚴重，甘當老好人。

定性指標只有能夠轉化爲定量的數據才能進行考覈，所以在實際操作過程中缺少考覈信息，就無法轉化爲數據。這就需要一套工作方法建立多渠道的信息獲取方法，來獲取這些信息，可以採取的方法有：設置銷售督導人員，開展對整個市場的工作抽查。例如考覈零售終端A類店的產品斷貨率指標，需要銷售督導定期在區域內選定一些終端進行抽查。假定抽查了10個A類終端，有2個門店出現斷貨現象，則斷貨率爲20%，這樣就能有效利用這些信息來評定銷售人員的工作。實踐證明，這種方式是行之有效的。在實際操作中，對銷售督導人員提出了很高的素質要求，需要正直、無私、嚴謹的工作精神，確保信息真實可信。

現象1：追求績效考覈流程的規範性

在與衆多客戶溝通過程中，發現一個很重要的現象，管理層和人力資源部門往往會進入一個追求完美績效考評的誤區，例如追求績效考覈流程的規範性和完整性等。

現象2：考覈不夠嚴肅，面子現象嚴重

特別是在定量考覈操作中，打分失真的現象比較嚴重，面子問題普遍存在。從而就不能體現出考覈的嚴肅性。部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考覈分不相上下的局面，出現“看人打分”的現象。

以上問題的根本解決需要從以下三個方面着手：

首先，在實施績效考覈前，人力資源部要組織召開動員大會，詳細宣導績效考覈的要求和重大意義，讓所有人員都明白實施考覈的具體辦法;特別是要高層也到場宣講，得到高層領導對實施考覈的實際支持。

其次，要考慮根據企業發展的不同階段，靈活調整績效考覈指標，使績效考覈指標和考覈方法更科學、更切合實際，以適合實際工作的考覈需要，更好地引導銷售人員的工作。

最後，要建立上下級之間良好的溝通機制，在公司內形成“對事先對人”的工作文化。

三、考覈結果應用

績效考覈完成以後，很多企業主要有以下現象：

現象1：考覈流於形式，只用於發獎金，不重視績效溝通。這樣被考覈者很難真正瞭解自己所存在的不足，這樣