打造高績效文化，HR不當主角

追求高績效是每一個公司和管理者夢寐以求的，然而很多公司將高績效文化的打造看成是人力資源部的事情，要求人力資源部設計一套好的績效系統，在全公司推廣。可事實上常常無法成功，因爲人力資源部在推行過程中會碰到許多問題，需要釐清。

誰是績效管理的主角?

首先要弄清楚誰是責任人。一般的經理人都在追求創造價值，我們知道，當一個人從獨立貢獻人晉升爲經理人員後，他的能力要求要從專業技術轉向人員管理，所以在管理學上有一個經典的定義是：管理就是讓別人做你要做的事。因而價值的創造要依靠團隊的力量，而團隊的成員是需要有價值回報的。所以爲了創造更多的價值，經理人員要關注的另一個重點是價值分配，而價值的分配公平與否是與價值評估分不開的，事實上，價值評估決定了價值分配，而價值分配又最終決定了價值創造，由此形成一條價值鏈。由此可見，績效管理是經理人價值鏈中重要的一環，經理人員纔是績效管理的主角。

其次是明確績效考覈與績效管理的區別。前者似乎是爲了得到一個發獎金的依據，因而似乎是人力資源部的事情，這種定位上的區別會導致績效文化的打造。基本來說，績效考覈和績效管理是有很大不同的，詳見圖表。

高績效文化什麼樣?

績效的'打造依靠行爲，所以管理績效有的時候也要管理行爲，而行爲的產生需要具備三個要素：知識、技能與意願。知識是知道做什麼，技能是知道如何做，意願則是決定做與不做的關鍵。

一個高績效的文化往往是在這三個方面都有非同凡響的表現，知識與技能的獲取不是一件很難的事，但意願是一個取決於每一個人的內在價值判斷的事情，比如積極性。最難管理的就是這一點，而對高績效文化起決定性作用的也是這一點。

具體到績效管理的全過程，有三大流程：目標設定、跟進輔導、績效評估。很多公司在績效管理中，過多地將重點放在了目標設定和績效評估上，併爲此花費了大量的時間與精力來培訓經理人員，反而對跟進輔導關注得不夠，似乎一年當中只有年頭和年尾這兩個時間點上，對應於目標設定和績效評估，績效管理纔會被提及。事實上，當我們來看一個經理人員正常的時間分配情況時會發現，一個經理人員用於目標設定和評估的時間大概在2天左右，而一年有200多個工作日，這兩項工作只有1%的時間，其它99%的時間在做什麼呢?在做跟進與輔導的工作，這個流程纔是打造高績效文化的重點。而跟進與輔導，也是一個經理人做好日常工作的重點。行爲的影響與改變是要靠平常的工作來體現的。

另外，結果的運用也很重要，績效評估的結果不只是用於發獎金這麼簡單。如果說考覈是一根指揮棒，那它的指揮作用主要體現在考覈結果的運用上，好的經理人會將績效管理作爲全面管理中不可或缺的一個環節，但也不是全部，如果所有的管理都只靠績效結果來衡量，那也是過多依賴這個單一結果的行爲。基本來說，績效結果會影響到獎金、薪酬調整、內部晉升、培訓需求、後備幹部、勞動合同、內部調動等等。

HR別當管理“保姆”

在結果的運用中，經理人的授權問題也很重要，權責從來是對等的，人力資源部如果不將決定獎勵的權利交還給經理人員，那隻能是由HR來決定績效管理的全部。要求經理人員承擔考覈與管理的任務的同時，也要賦予他們對於員工的獎懲的權利，不能只是強調義務，而不給予權利。有一些公司，HR充當了太多的保姆角色，只要求經理人員給員工打分，其它的都與他們無關，沒有給予他們一定的自由度，尤其是在價值分配的環節上，從而挫傷了他們的積極性。

最後，目標的設置可以完全體現一個企業文化的導向。在管理學上有一個名言：你測量什麼，就得到什麼。而測量什麼，與你的目標設置是什麼有關，目標可以是全部關於業績的，這是一個結果導向;也可以是有關能力的，這是過程管理的需要。而什麼樣的能力又與企業的核心競爭力是有關的，比如生產製造與客戶服務的能力要求就不同。確定好需要測量的能力後，具體測量主要通過行爲來界定，而當所有的人都遵從同一種行爲的時候，也就是一個企業的企業文化形成的時候。

需要強調的是，與業績和能力相比，態度的測量則更爲重要，態度取決於價值觀，企業之所以要有自己的價值觀是因爲希望所有的員工都具有同樣的態度，一個好的績效系統如果管理到了態度這個層面，離高績效文化的打造也就不遠了。

在追求高績效文化的過程中，還經常有一個問題被問及，即何種績效管理體系最爲有效，關於這個問題，一定要用動態的觀點去看。事實上，簡單的企業不要使用複雜的工具，接受一種管理工具，就要接受一種管理思想。使用何種考覈工具並不重要，重要的是何種工具能幫助企業解決問題。