成爲利潤中心是HR部門新角色

在傳統的人事管理制度下，人力資源管理者實現自身價值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低爲代價的，更爲重要的是傳統的人事管理並沒有認識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。

在傳統的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發揮出來，導致人力資源沒有被充分的利用，如果企業能夠以某些方法促使員工發揮他們的潛力，便可以得到高於所花費成本的回收。而人力資源管理制度可以通過團隊、工作輪換和質量圈等組織形式，來鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動率、勞資糾紛、提高員工的生產力。而員工生產力的提高和流動率的降低可以有效提高產品和流動率的降低可以有效提高產品和服務的質量、及顧客滿意度，最終提高公司的績效。

3、 如何通過管理角色的重新界定來實現人力資源管理利潤中心的地位

當人力資源部門從傳統角色轉型已成爲必要時，人力資源管理者的首要任務就是爲自己重新定位。在人力資源管理作爲企業的利潤中心下，人力資源管理者在企業中必須扮演一個夥伴的角色。所謂夥伴就是與企業共同成長，參與決策的過程。也就是說，人力資源管理者應更多的參與企業的.決策，腦海中對企業的發展有清晰的藍圖，主動提醒最高管理者採取措施與進行變革，而非被動的聽命行事。除了傳統的行政專家的角色，人力資源管理者更重要的是擔當以下的三個角色：戰略伙伴、員工的領頭人、變革的推進者。

人力資源管理者角色=戰略伙伴+員工的領頭人+變革的推進者+行政專家

人力資源的戰略角色主要集中在把人力資源的戰略和行爲與企業的整體經營戰略結合起來。作爲戰略伙伴，人力資源管理者應該能夠識別那些促成戰略的人力資源行爲，通過設計與組織整體戰略融爲一體的人力資源管理行爲提高組織成功實施戰略的能力。例如：希爾斯公司確定了降低企業成本的整體戰略之後人力資源管理者實施了補償制度、工作輪換和裁員的人力資源管理行爲，從而降低了每個分店的人力成本。當摩托羅拉公司想進入俄羅斯市場時，公司爲俄羅斯僱員和顧客提供培訓和發展的機會，爲進入俄羅斯市場提供了必要的人力儲備。所有這些人力資源行爲都能幫助公司實施其經營戰略。

作爲員工代表，人力資源管理者通過關注員工的需求、傾聽員工的呼聲來促進員工的整體滿意度的提高。隨着對員工的要求越來越高，人力資源管理者應當承擔員工的代表。他們創造性的尋找和實施一些方法，建立員工對企業的忠誠感，幫助員工和公司之間心理契約的達成。作爲員工代表的人力資源管理者的有效產出是員工整體滿意度和參與程度的增強。人力資源管理者通過幫助員工爲公司更好的作出貢獻，達到自己爲公司創造價值的目的。

在惠普公司，人力資源管理者從員工的需求立場出發，瞭解員工的關注點、需求和議題，與員工保持密切的關係，協助員工解決與工作有關的問題，成爲他們提供技巧和工具的專家。提供員工所需的資源，使他們的全身心的投入到公司的目標中去。向公司的最高層反映員工的想法，建立起高層領導和一般員工的橋樑。

人力資源管理的第三種角色是組織變革的推進者。在轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善的安排老員工，更重要的是爲未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。公司不僅要爲企業進行一系列的人事與組織結構的變動，更重要的是從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，爲直線管理人員提供一個關於管理變化技巧、系統分析技術、組織變革、人員變革的諮詢，推進公司的變革，實現自己作爲變革推進者的角色。

一九九一年，美國摩托羅拉公司決定到天津設廠時，先行爲公司做投資決策的成員只有四位，分別是負責蓋廠房的工程師，熟悉我國法令的高級助理，財務主管和人力資源主管。在類似摩托羅拉這樣的跨國公司中，人力資源部門早已在公司的重大決策方面佔據了核心的地位。然而這樣的一種情況在我國目前的企業中是難以想象的。企業要適應未來的競爭，人力資源管理角色的重新界定是必然的趨勢。