利潤中心，人力資源部門的新角色

爲什麼是利潤中心?

傳統的觀點認爲，人事部門是企業的成本中心。人事部門以努力降低企業的人事管理成本、減少人事管理費用作爲自己的核心任務之一。

而今，這種觀點已經落伍。

著名經濟學家舒爾茨認爲企業對人力資本及人的知識、能力、健康等方面的投資收益率遠遠高於對傳統物質資本的投資收益率。國民經濟生產淨值的增長中只有一半來自於勞動時間和傳統物質資本的增加，每個勞動小時所得的增加只有八分之一來自於新增加的資本，其餘全部來自於人力資源的投資。

根據企業核心競爭能力的觀點，技術、資本規模、產品等雖然也能爲企業創造價值，但這種競爭優勢越來越容易爲企業競爭對手模仿，而人力資源作爲蘊含在企業競爭優勢中的一種難以模仿的、難以交易的特定的資源和能力是保持企業競爭優勢的源泉。

可以說，從傳統的成本中心向利潤中心的轉變是區分人事管理和人力資源管理的分水嶺。

HR如何創造價值?

在傳統的人事管理制度下，人力資源管理者實現自身價值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低爲代價的，更爲重要的`是傳統的人事管理並沒有認識到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。在傳統的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發揮出來，導致人力資源沒有被充分地利用，如果企業能夠以某些方法促使員工發揮他們的潛力，便可以得到高於所花費成本的回報。而人力資源管理制度可以通過團隊、工作輪換和質量圈等組織形式，鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動率、勞資糾紛、提高員工的生產力。而員工生產力的提高和流動率的降低可以有效提高產品和服務的質量及顧客滿意度，最終提高公司的績效。

HR之所以能夠創造價值，是因爲HR的使命從爲股東降低成本轉變到了爲股東、員工和顧客創造價值。

新角色，HR如何重新定位?

HR部門要成爲企業的利潤中心，人力資源管理者在企業中必須扮演一個夥伴的角色。所謂夥伴就是與企業共同成長，參與決策的過程。也就是說，人力資源管理者應更多地參與企業的決策，腦海中對企業的發展有清晰的藍圖，主動提醒最高管理者採取措施進行變革，而非被動地聽命行事。

除了傳統的行政專家的角色，人力資源管理者更重要的是擔當以下的三個角色: 戰略伙伴、員工的領頭人、變革的推進者。

新經濟下人力資源管理者的角色=戰略伙伴+員工的領頭人+變革的推進者+行政專家

人力資源的戰略角色主要集中在把人力資源的戰略和行爲與企業的整體經營戰略結合起來。作爲戰略伙伴，人力資源管理者應該能夠識別那些促成戰略的人力資源行爲，通過設計與組織整體戰略融爲一體的人力資源管理行爲提高組織成功實施戰略的能力。

作爲員工代表，人力資源管理者通過關注員工的需求、傾聽員工的呼聲來促進員工整體滿意度的提高。隨着對員工的要求越來越高，人力資源管理者應擔當員工的代表。他們應該創造性地尋找和實施一些方法，建立員工對企業的忠誠感，幫助員工和公司之間心理契約的達成。人力資源管理者通過幫助員工爲公司更好地做出貢獻，達到自己爲公司創造價值的目的。

人力資源管理的第三種角色是組織變革的推進者。在轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善地安排老員工，更重要的是爲未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。公司不僅要爲企業進行一系列的人事與組織結構的變動，更重要的是從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，爲直線管理人員提供一個關於管理變化技巧、系統分析技術、組織變革、人員變革的諮詢，推進公司的變革，實現自己作爲變革推進者的角色。