實用的HR管理應該如何建立
人力資源管理對於人力資源來說是非常重要的,人力資源管理代表了人力資源整個部門的一個形象好壞。中國的企業本來不重視技術,甚至不屑於“雕蟲小技”。制定人力資源管理規劃必須強調要有過程?東方人比西方人更強調結果而不是過程。經常會聽見大老闆威嚴地指示:“我只要結果,其它的我不管”。人力資源規劃通常以五年或三年爲週期,其主要意義在於方向性和前瞻性。在規劃的執行過程中,規劃制定時所依據的內外環境隨時都在變化之中。
對於很多企業來說,只問結果不問過程的管理方式,是一種不負責任的管理方式,是企業管理的懶漢哲學。沒有過程,就沒有結果;有什麼樣的過程,就有什麼樣的結果;當過程不可控時,結果也就自然不可控。一般情況下,除了創造發明之類的科研工作,企業管理者應重視通過過程管理來確保預期的結果,而不是一味的“死生有命,富貴在天”。
因爲,人力資源規劃不應該只是給老闆一個人看的,也不應該是人力資源部自產自銷的專利。人力資源規劃要想有實用性,必須讓各部門經理充分參與進來,讓其感覺到人力資源管理規劃是爲他們而做的,讓其感覺到是他們自己做出來的。現行的人力資源規劃卻表現出旺盛的生命力,成爲人力資源部門和各部門經理的人力資源工作的指南。“規劃到底是怎麼做出來的”,“過程比結果重要”。在制定人力資源規劃的過程中,某公司有效組織發動了關鍵組織和人員的積極性,主要包括以下幾項措施:
組建跨部門核心專業團隊。這個團隊由高級HR規劃師牽頭,成員包括戰略、人力資源、銷售、財務、運營等各主要系列的核心專業骨幹。該團隊負責規劃內容架構的總體設計、重要議題的提出、主要策略的提出以及專業的分析、測算等。
組織實施有代表性的結構化調研訪談。與各層各類幹部員工代表一起溝通討論相關領域的發展預期、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議。特別是戰略、銷售、財務等部門高管的意見和建議被充分地挖掘、吸納,使人力資源規劃緊密地與公司戰略、業務、財務相融合。
穿插針對性的專業培訓。邀請公司內外專家就公司戰略、人力資源規劃、職業生涯管理、人才培養與梯隊建設、績效管理、薪酬管理激勵等專題開展培訓或研討,提升了部門經理的人力資源管理能力,也建立了共享共通的專業溝通平臺。
開展多層面的宣導活動。藉助公司報紙、雜誌、網站宣傳人力資源的使命、願景、價值觀、戰略目標以及與員工切身利益密切聯繫的人事政策;利用人力資源工作會議對HR系統人員進行培訓;在業務會議上增加人力資源規劃與隊伍建設專題研討。
落實HR規劃相關責任。結合公司績效考覈與獎懲管理,鼓勵和要求直線經理承擔引進人才、培育下屬、建設梯隊等HR職能,從制度和利益上樹立和鞏固大人力資源觀念。
伴隨國際化的浪潮,有的人對“數字管理”趨之若鶩,過分迷戀於量化模型。這種捨本逐末的規劃,必然缺少人力資源具體職能與戰略的`銜接,缺少基於戰略的系統思考。而戰略性的人力資源規劃的重點不是爲技術而技術,爲定量而定量,它更側重於研究企業人力資源的使命、願景與戰略目標,以及實現戰略目標的人力資源策略和行動方案。
這些策略是否實用,不在於是否有嚴密的邏輯推理和數學論證,而在於是否符合公司戰略導向,在於是否有相應的配套措施。人力資源規劃需要宏觀的戰略思維,需要在不確定環境中做出選擇,需要較強的開拓精神。
再完美的規劃,也不可能預估一切。規劃的實用性總是相對的,不是絕對的。比較可行的辦法是,與公司“五年規劃”配套擬訂相應的人力資源五年規劃,然後每年擬訂“三年滾動規劃”,讓規劃成爲一個滾動的連續的循環。
人力資源管理的重要性可見一斑,它不同於其他關係,人力資源管理關係着整個人事部門的好壞,間接關係着企業和員工之間是否和諧,所以做好人力資源管理是十分重要的。
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