HR應該如何將集團管理模式在分公司落地

【案例】

我在一家集團公司的總部做人力源經理，總部下面有幾個分公司，每個分公司都有相應的HR。現在存在的問題是我們制定的方案，在分公司根本沒辦法推動落地。而且很多分公司經常自己直接制訂方案、推動執行，完全不經過總部。有時他們也會把方案報到總 部，但當我們發現問題，提出溝通建議後，他們依然按原方案執行，完全不聽從總部的管理意見。

不知道大家有沒有遇到這種情況？集團總部怎樣才能更好的統籌管理分公司的人力資源工作？

【解析】

集團公司的管理模式一般來說可以分爲三大類，操作型管理（集權式）、戰略型管理（集權與分權相結合）、財務型管理（分權式）三大類。

高度集權式的管理型，集團總部擁有高度管理權與控制權，一切的決策、業務、管理、方向、制度都由總公司決定，子公司只需遵守執行就行，子公司沒有什麼自主 權。高度分權式的管理主要體現在，總部只需要提供戰略性方向、把握好財務管理（一般會派出分公司的財務負責人），其他事務由子公司全權決定。戰略型管理一 般依企業的實際情況而定。

目前財務型管理分權式的集團公司比較多，具體的戰略落地、業務、財務、人力及企業文化都由分公司自主決策，只是分公司在出於管理層次的尊重上會將相關的文件呈報總部。由於分子公司需要對公司的戰略、財務指標負責，因此他們更多的會從業務的角度去思考自己的管理模式。

從案例上表述的看來，貴公司偏向於財務型管理分權式的模式。在分權式的管理體系中，集團總部的.人力資源者應如何體現出自己的價值可能是關鍵點之一。換位思考 一下，如果自己處於完全自負盈虧的子公司，會有多少建議聽從母公司的？在什麼情況下會聽從母公司的？有價值的纔會接受。

不同的集團型公司，咱們人力資源的管理模式，主要可以分爲這三點：統管型、監管型、粗放型，或者是幾種兼而有之的混合型。在瞭解了集團公司的管理模式及人力資源的管理模式的理論之後，進行自我定位管理模式，才能更好地發揮出自己應有價值。

筆者通過案例分析，應用粗放型的人力資源管理模式，在這個過程中你的管理特點爲加強與分子公司負責人交流，把握人力資源的主要數據、關鍵人才信息、主要管理結構、工資總額與配比爲主。在管理的過程中，加強對集團的經營戰略的瞭解與而不是業務細節。

如果想在人力資源管理方面對下屬分子公司有一定的影響力，則需要加強自我對公司戰略的全面把握與建設性構思的提升。從集團的高度，給下屬子分公司的人力資源管理建議，讓他們能做到緊隨戰略，做好子公司負責人的參謀，從而提升在子公司的價值地位而尊重你。

人無利不交，人力資源在企業作爲內勤支持部門，只有體現出了支持的價值與意義他們纔會與之相交。在長期的交往過程中，心走到一起，忘利而至交，你的管理就成功了。