HR如何做到知識共享？

經常可以看到，一家餐廳因爲大廚的離職而“門前冷落鞍馬稀”，一家高科技企業因爲核心技術骨幹的流失而陷於技術停滯不前，甚至瀕臨破產的境地，其實這些現象都源於企業知識管理的缺失。不知不覺中，知識管理已成爲國內衆多知名企業重視和關注的問題，也爲企業的人力資源管理提出了新的課題。企業中的知識具有哪些特點?知識共享有什麼好處?知識共享對哪些企業更爲緊迫?從人力資源管理角度應該如何促進知識管理機制的建設呢?

知識，在共享中增值

知識的非收益遞減性與共享增長性

哲學家邁克爾波蘭尼認爲，人類的知識可分爲顯性知識和隱性知識兩類：顯性知識是能以書、文字、圖表和數學公式加以表述的知識，它能夠組合、儲存、再次尋找以及通過不同的機制，轉化到相關的實踐中，具有規範化、系統化的特點，易於溝通和共享;隱性知識則是深植於個體及其心智模式中，難以編碼及溝通的知識，是屬於技巧性的、由情景限定的、個人獨自體驗但“知而不能言者衆”的知識，具有高度個人化、難以規範的特點，其共享只能源於需求者對隱性知識擁有者的模仿或雙方之間的共同探討、交流與實踐。

同時，知識又具有非收益遞減性與共享增長性兩個特點：

非收益遞減性：

在經濟學中的收益遞減規律或稱邊際報酬遞減規律，對於物質要素的投入確實發生作用，然而在知識要素上，卻不起作用了。以軟件產品爲例，只要多複製一套軟件的成本不變，不管其銷售第一套軟件還是銷售第100萬套軟件，軟件公司總是能從中獲取較高的利潤，這就是知識的特殊之處。因爲軟件的價值主要是由其包含的知識所決定的，而當這種知識“固化”於軟件產品時，其投入的邊際成本已經是零。

共享增長性：

與物質產品不同，知識是可以共享的，它使得知識的總存量也在不斷髮生變化。在組織內部，當一個員工將其知識與其他成員共享時，組織的知識存量將成倍增長，且提供知識的一方並不損失任何東西。由於知識的共享是一個過程，需要雙方的共同參與，提供者也會在轉讓過程中深化原有的知識或者獲得新的知識。

正因爲知識所具有的這些特點，才決定了知識的共享能夠給個人，甚至組織帶來巨大的競爭力。

知識共享對哪些企業更有效

儘管所有的企業都需要知識共享，但對知識共享的需求並不一樣強烈。HR在着手實施企業知識管理時，需要首先明確什麼樣的企業採用知識管理的效用最大。

對於關鍵生產要素是土地、資本、勞動力，相當大程度上主要從事有形資源管理的企業，例如，某些傳統生產型企業，其企業的競爭優勢在於低廉的成本，其產品也僅僅是通過簡單的加工，而不具備更多的技術含量;或者某些由於具備天然的資源，如對某種礦產的獨有開採權等而獲得競爭優勢的企業，知識共享對於他們來說，無法凸顯其重要性。但是，若這些企業能夠具備知識共享的能力，相對其他同類企業也會更加具有競爭優勢。

那些對員工的素質和技能要求比較高的，對本身的科學和技術的研究與開發十分依賴的，或者那些不能通過快速學習而獲得可帶來競爭優勢的知識與經驗的企業，往往更加迫切地需要知識管理，同時它們也是知識共享的最大受益者。比如，惠普公司實施知識管理有三個目標：一是提高組織智商，二是減少重複勞動，三是避免組織失憶。這一全方位多角度的知識管理實踐，最突出的特點就是知識共享的文化、學習型組織的建設和在人力資源管理上的交叉構建。

隱性知識：企業競爭優勢所在

很明顯，世界文化傳承的歷史也就是顯性知識在代際之間共享的歷史，但直到今天，人們才從真正意義上正視隱性知識共享的難題。因此，我們一般提及的知識共享也就是針對這種更難以獲得的隱形知識而言。隨着科技的發展、經濟的全球化和企業面臨競爭的加劇，顯性知識的差異性對於企業來說已降至最低點，隱性知識已經成爲企業競爭的戰略性要素。大量的實證研究證實，在全球激烈的競爭中，隱性知識實際上決定着企業在多大程度上能夠贏得可持續競爭優勢。

隱性知識主要由認知和技術性的技能兩大元素所組成。認知元素深藏於員工的心智當中，如共同願景、企業文化、價值觀、洞察力、感悟力、對企業的忠誠度等;技術性的元素則是指那些非正式的、難以掌握的所謂“訣竅”、手藝、技巧以及來源於實踐過程中的經驗。

企業的生產技術知識越具隱性化，也就越難以被競爭者模仿，同時也難以被企業自身所模仿，它既是隱性知識的核心競爭優勢所在，又是一種個人獲取競爭優勢的特殊資源;它既是能爲企業提供持久核心競爭優勢的來源，也是企業核心人才流失引發危機的根源所在。

知識共享三步走

簡單地說，“知識共享”就是在組織活動過程中對集體的知識和技能的收集與運用，以便達到將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，使他們能夠做出最恰當的決策的目的。由於隱形知識最初僅存於“人”的載體中，且傳遞也依靠“人”，最終使用這些知識做出符合組織利益目標活動的還是“人”，所以，人力資源管理是知識管理過程中的重要內容。HR作爲人力資本管理的主力軍，需要從以下三個方面入手，建立企業的`知識共享機制。

構建知識共享平臺

一名新入職的營銷人員，會急切需要了解產品的基本知識、地區分銷商的基本資料、各區域銷售的特點、營銷人員基本技能等，而能夠提供這些信息的地方就是一個知識共享的平臺，它至少能達到兩個目的：一是讓需要獲得共享知識的員工能夠知道在哪裏可以找到他所需要的知識，二是幫助擁有隱性知識的人員與他人共享自己的知識。

這種平臺可能是一個網絡交流平臺，是一種企業內在的“師帶徒”的制度，或是完善的培訓體系、輪崗工作模式，抑或是某種確定的書面報告管理模式等等，當然，也完全可以是以上一種或者幾種方式的組合。比如在“師帶徒”的制度下，新員工在傳承“師父”營銷經驗的基礎上，通過自身的消化和吸收，又結合了很多新的工作經驗，最終形成了他自身的知識。然後又通過這種機制將自己的經驗傳給許許多多後來的新人。

從知識共享信息平臺的幾種方式來看，不管是以人力資源管理部門爲主導進行，還是以其他部門爲主導進行，只有在人力資源管理部門的充分參與下，才能促使知識共享平臺的效果最優化。

從考覈與晉升上形成促進知識共享的制度和文化

在知識共享平臺之上，還需要一種有利於知識共享的公司制度和文化，讓那些願意共享知識的員工得到利益，使那些不願意共享知識的員工受到懲戒。

在設計薪酬制度及績效考覈標準時可以考慮將隱形知識的擁有與共享作爲評價因素之一。例如，在員工進行了某一內容的交流或培訓之後，由學習者對其交流的內容進行評價，確認這種交流培訓的有效性，並將評價結果與其薪酬水平的確定掛鉤;再如，將“對下屬的培養”作爲年度考覈要素，考覈結果與薪酬調整關聯，這都會有利於逐漸建立起知識共享的習慣和氛圍。

結合公司的晉升制度給予知識共享以更多關注。比如，要求在項目結束後必須進行項目的總結評審會，通過嚴格規範的制度安排把項目的經驗、教訓等知識強制顯性化、書面化，這些東西如果不具有良好的傳承功能，就不給予其晉升機會;再如，要求每一名員工在獲得晉升機會之前，必須培養可以接任自己的下屬，否則不予晉升等。

搭建與知識共享相適應的扁平化組織結構

從組織結構方面上來說，傳統的金字塔型的科層組織機構設置，造成知識共享在各管理層次間的空間與階層障礙。簡單來說，共享隱性知識最有效的途徑之一便是知識擁有者的流動，從組織結構上來說，構建扁平的組織結構或者項目工作團隊，使企業內部能有廣泛的人員輪換，就可以促進隱性知識在企業的研發、生產、銷售和採購等不同部門之間的擴散和共享，最終形成企業層次的隱性知識。

要進行員工的崗位輪換，首先應該從戰略發展的高度對組織結構進行梳理，組建不同的組織工作模式以適應知識共享的需要;其次還需結合實際，考慮哪些員工進行輪崗能夠更好地帶來知識的交換，在達成知識擴散以後，對員工又該如何進行職業發展的安排等。

由於企業隱性知識難以用文字、語言和數學公式等來精確表述，其共享效率會受到隱性知識的可顯性化程度、知識擁有者的傳授能力、知識需求者學習能力、激勵水平、互惠程度和信任程度等因素影響，因此，企業需要充分發揮人力資源管理部門的作用，在企業的組織結構設置、員工培訓、激勵與考覈機制、職業生涯規劃、企業文化等方面做好準備，纔可能有效地實現知識共享，爲企業贏得可持續競爭優勢。