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銀行職員績效考覈方案(通用5篇)

爲了確保工作或事情有序地進行,時常需要預先開展方案准備工作,一份好的方案一定會注重受衆的參與性及互動性。那麼應當如何制定方案呢?以下是小編幫大家整理的銀行職員績效考覈方案(通用5篇),歡迎大家借鑑與參考,希望對大家有所幫助。

銀行職員績效考覈方案(通用5篇)

銀行職員績效考覈方案(通用5篇)1

根據貨幣支付的形式,可以把薪酬分爲兩部分:

一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資,包括基本工資、獎金、績效工資、激勵工資、津貼、加班費、佣金、利潤分紅等;一部分則體現爲間接貨幣報酬的形式,間接地通過福利(如養老金、醫療保險)以及服務(帶薪休假等)支付的薪酬。

你問員工們是什麼讓工作變得有吸引力,名列第一的因素通常不是錢,而是上級對他盲作的讚賞和認同。經過諮詢多方人事專家,業主及一些勇敢的低薪者,我們總結出6個不花錢卻能使低薪職員倍受激勵的方法。

1、取消當月優秀職員評選活動

這項活動意義不。如果評選權在管理者手中,職工們不明真相,會認爲那是活動,因而喪失興趣。若是以工作成績爲基礎,成績突出者總是那幾個;若輪流獲獎,那更不會激起什麼幹勁兒了,因爲機會是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工一些額外獎勵,效果就不同了,比如一位客戶存了一堆促銷用的帽子,你就可以安排他們給參與項目的職工每人發一頂,這將會使員工覺得他的工作有附加值。當別人問他,嘿,你在某某公司的工作怎麼樣?他會說,工資很低,但有時會發些東西。

2、口頭表揚不可忽視

對於利益高於一切的人來說,口頭表揚可能是隻聽樓梯響,沒見人上來,但對於追求上進的員工來說,它卻意味着鼓勵。口頭表揚被認爲是當今企業中最有效的激勵辦法。

3、保持肯定的態度

被激勵的員工是那些有問題、有想法的人,儘管他們的想法並不總切實可行,但作爲管理者,你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放,讓他們說,唯其如此,企業纔可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態度,員工們就會主動替公司分憂。

4、留心身體語言

皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西,而所有這一切都會被看作是老闆的權力和控制慾,而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領頭羊,其結果無疑會引起敵對情緒,合作便舉步維艱。

5、管理者無需事必躬親

一位低薪員工說:老闆有次對我說,‘這些都需在下午之前裝進盒子,打上標籤,裝進貨箱後運到車庫,等你做完了,還有些別的事需要你忙。‘然後就走開了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環,老闆相信我能做好,我由此得到鼓勵,要證明自己能做好,不讓他失望。

6、不要總一本正經

管理人員對員工們偶爾的小小違規行爲若能持微笑但緘默的態度,也能締造公司內部健康、和諧的氣氛,使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業。

銀行職員績效考覈方案(通用5篇)2

爲了激勵員工的工作積極性,體現公平、公正的原則,促進我行存款穩步增長,特制定如下全員考覈辦法:

一、前臺櫃員業務筆數每人每月日均超出50筆,超出部分每月每筆獎勵0。2元(只限當月);前臺櫃員、行政工作人員每營銷1個存款賬戶並能正常發生業務往來,年終每戶獎勵3元。

二、日均30萬元以下的員工,執行*標準1300元;達到每月日均35萬元的*上調100元;在此基礎上每上漲日均5萬元*上調20元。若連續六個月達不到日均30萬元的員工按試用期員工*標準發放。

三、每月日均排名全行第一的員工將領取當月*的100%。連續二個月排名在全行第一的員工,在原有*基礎上上調200元;連續四個月排名第一的員工,在現有*基礎上上調200元,若排名下降取消100%的*並取消上調*,並按實際考覈標準考覈。日均達到180萬元,在現有*基礎上上浮400元,同時取消*上調。

四、日均達到200萬元後,超額部分其中:定期一年以上存款(含)每超1萬元每月獎勵10元(若提前支取扣回獎勵部分);日均達到300萬元,超額部分定期一年以上存款(含)每超1萬元每月獎勵15元(若提前支取扣回獎勵部分);定期三個月、定期六個月、活期儲蓄存款日均每超額1萬元每月獎勵5元;對公存款日均每超1萬元每月獎勵4元。前款所制定的存款獎勵按存入日期的先後順序計算。

五、人均存款超過董事會覈定的全年指標數年終將給予特殊貢獻獎。

六、本獎勵只限於本行在職員工,不得用於與本行無關人員。

七、本辦法做爲年終評比先進的依據。若弄虛作假,將按相關制度予以處罰並取消當年評比先進的資格。

八、本辦法按董事會覈定的全年存款指標進行調整。

本辦法自下發之日起執行,與本辦法有衝突的相關文件、制度同時廢止。此辦法由本行解釋。

銀行職員績效考覈方案(通用5篇)3

1、考覈體系

櫃員的工作內容和工作性質決定櫃員的考覈體系。櫃員並非營銷人員,其更大程度上應當是成本中心而非利潤中心,因而不能用利潤指標對其進行考覈,而相應代之以業務量、業務質量等考覈指標。

業務量是指櫃員在考覈期間內所完成的工作量;業務質量是指櫃員本職工作的準確率考覈;營銷業績是指櫃員所承擔的相關營銷任務的完成情況,如日均儲蓄存款餘額、銀行卡髮卡數量、銀證通、保險、基金的營銷情況等等;業務知識是指櫃員對承擔本職工作相關的規章制度、業務知識的掌握程度;業務技能是指櫃員對承擔本職工作相關的專業技能的掌握程度;工作能力是指員工完成本職工作和推動部門工作的能力;服務質量主要指行內外客戶對員工服務的滿意程度;工作態度是指員工對分行和本職工作的熱愛程度。

2、業務量考覈

業務量考覈的難點在於怎樣準確、真實、客觀地反映被考覈櫃員的業務量,併產生正面的激勵效果。早期的業務量考覈採用計時考覈,通過統計櫃員的工作天數,來粗略估計櫃員完成的業務量。計時考覈方式存在着種種缺點:一是考覈結果誤差較大,同樣的工作時間並不能表明完成工作量是一樣的;二是不能反映櫃員的工作效率,工作效率有高有低,實際完成工作量必然有差距,計時考覈方式不能產生獎優懲劣的作用,反而可能產生消極怠工的影響;三是不能區別複雜業務和簡單業務,無法對櫃員業務水平起到正向激勵作用。

採用“計件”考覈方式,能夠部分解決上述問題。通過統計櫃員完成的業務筆數,可以準確真實地反映櫃員完成的工作量;同時鼓勵櫃員提高工作效率,在同樣時間內完成更多的業務量。

但是業務量考覈同樣面臨着一些問題:

(1)如何準確統計臨櫃人員的業務量。最科學的辦法是依託銀行的統計信息系統,研究開發櫃員業務量統計分析系統,實現業務量信息的統計、查詢、分析,提高統計準確度、可信度,減少業務量考覈的工作量,提大學聯考覈工作的工作效率。

(2)不同業務的業務量考覈問題。複雜業務與簡單業務所需耗費的時間和精力不同,不能簡單加總,必須對複雜業務進行折算,以反映櫃員所耗費時間精力的差別以及所承擔風險的不同。同時由於某些新興業務要求櫃員具有較高的專業知識水平和專業技能,對此類業務也必須有較高的折算係數,以鼓勵櫃員主動學習新業務、新技能。

櫃員業務量考覈指標設置爲:辦理存款、辦理取款、辦理中間業務、辦理其它業務四大類,根據實際業務完成量折算分值,明細見下表:

3、業務質量考覈

加強業務質量考覈,增強櫃員操作合規性,是防範操作風險、強化銀行內部控制的重要內容。近年銀行發生的一些大案要案,雖然存在人爲詐騙因素,但是有關櫃員存在僥倖心理、沒有嚴格按照銀行規章制度操作,是詐騙分子成功的重要原因。如沒有按照憑證要素嚴格審查憑證,未堅持驗印製度,憑證未進行復核,未定期查庫,開銷戶手續不全等等,上述行爲很容易產生不良後果,對銀行產生實質性危害。因此,銀行必須加強櫃員的業務質量考覈。

業務質量考覈,即業務差錯考覈,對櫃員在辦理業務過程中違反業務操作規範、產生業務差錯、給銀行造成損失的行爲進行考覈,並採取相應的懲罰措施。

在業務差錯考覈中,由於業務差錯種類繁多,如何對業務差錯合理分類並確定考覈標準成爲考覈的難點。銀行應在科學界定櫃員各類業務差錯的基礎上,按照危害嚴重程度進行分類,並確定恰當的扣分標準。

4、營銷業績

營銷業績是否應當納入櫃員考覈體系是一個值得探討的問題,其實質是銀行應當對櫃員如何定位。支持營銷業績納入櫃員考覈體系的論據主要是:銀行櫃員與客戶能夠直接接觸,瞭解客戶需求,可以向客戶營銷產品;同時,銀行櫃員可能也具備某些社會關係,可以爲銀行聯繫到一定的客戶和業務。不支持的論據主要是:銀行櫃員的首要工作職責是做好前臺業務處理工作,不斷提高服務質量,滿足客戶需求,如果過多的將營銷業績納入考覈範圍,將分散銀行櫃員對於主要工作職責的重視程度。從現實情況來看,國內銀行大多賦予櫃員一定的營銷任務,並把營銷業績指標作爲考覈標準之一。營銷業績指標主要包括儲蓄存款、中間業務收入等。

5、業務知識和業務技能考覈

銀行應當定期組織對櫃員業務知識和業務技能的考試,並根據櫃員考試成績確定其考覈成績。業務知識考覈應當包括金融基礎知識、專業基礎知識、相關規章制度、操作規程等。具體包括會計基本制度、業務操作規程、內控管理規定、各項結算辦法、規範服務要求等內容。

技能考覈主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點鈔、假幣識別、票據審覈等等,具體按照銀行櫃員業務技能評定標準進行考覈。下表爲前臺櫃員業務技能評定表,規定了考覈項目、總分佔比、考覈標準。櫃員的各項單項考覈結果參照下述標準,按比例計算單項考覈成績,然後按照權重計算綜合技能考覈成績。

6、其他定性考覈指標

工作能力、服務質量、工作態度等考覈指標,具有不可量化特徵,難以進行準確考覈,因此必須進行相關設計以確保其考覈的準確性、有效性:一是準確定義各項考覈指標,並對考覈指標內容做詳細清晰闡述,便於考覈者參照打分;二是進行360度考覈,櫃員自我評價、同事互相評價、直接管理人員評價、客戶評價相結合,並賦以不同的權重,計算綜合得分作爲考評成績,從而實現對櫃員的全方位評價。

工作能力主要包括:

(1)處理問題的能力。包括處理櫃面突發事件的能力、處理與日常工作相關問題的能力;

(2)解決客戶特殊需求能力。能否在鎖定風險的情況下,在權限範圍內解決客戶的特殊需求;

(3)對業務處理的合理建議。對日常業務處理中出現的問題能否及時發現,並向有關管理人員或管理部門彙報,能否對業務處理中存在的問題提出合理化建議;(4)對櫃面服務合理建議。能否在改進櫃面服務方面經常提出新思路和合理建議,並能積極付諸實踐。

服務質量主要包括:

(1)櫃面營銷能力。是否具有營銷理念,能根據實際情況積極主動宣傳銀行金融產品;是否具有市場意識,能通過櫃檯服務擴大銀行影響,爭取潛在客戶羣;是否能夠及時發現客戶對銀行業務的潛在需求,並向有關管理人員或管理部門彙報;

(2)櫃面服務的規範性。是否按照有關規章制度、操作規範,爲客戶提供規範性的櫃面服務;

(3)客戶滿意程度。是否理解客戶的情緒、過錯和需求;是否存在因櫃面服務原因而引起的客戶投訴情況。

工作態度主要包括:

(1)事業心、責任心、是否熱愛本職工作、對本職工作盡職盡責;

(2)組織性、紀律性。是否服從統一領導,遵守各項工作紀律;

(3)協作性、協調性。是否具有團隊協作精神,能否協調好各種工作關係。

摘要:商業銀行櫃員績效考覈是整個績效考覈體系中重要的組成部分,櫃員績效考覈包含有業績考覈、技能考覈、綜合考覈等幾部分,這幾部分共同構成了櫃員績效考覈的有機系統。

銀行職員績效考覈方案(通用5篇)4

企業經營要服務好兩個客戶,一是內部客戶即員工,一是外部客戶。只有先服務好內部客戶,使員工滿意,才能讓他更愉快地爲外部客戶服務,使外部客戶更滿意,最終爲企業帶來良好的經濟效益。

那麼如何讓員工滿意,就離不開高明的管理。管理深處是激勵,激勵,就是透過滿足員工的需要而使之努力工作,從而實現組織目標的過程。也就是說,透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯繫,使之處於一種驅動狀態,在這種驅動狀態下,他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要,同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵,能夠挖掘人的潛能,調動人的用心性和創造性,並且吸引更多的人爲實現組織目標而不斷提高工作績效,使貼合企業目標的行爲得到強化。

一、激勵理論的研究與發展,爲員工激勵帶給了理論基礎:

1、需求層次論:人的需求從低到高爲五種類型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養、病有所醫)、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣,強烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源,已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足後,纔會追求高層次需求。人的行爲是由主導需求決定的。

2、成就需要理論:人的需要分爲成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理,往往都有較高的權力需要,成就需要和親和需要相對較低。因爲成就需要高的人只關注自我的工作業績,而不關心如何影響他人幹出優秀的業績;而過分強調良好關係會干擾正常的工作程序。

3、公平理論:員工傾向於將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的,也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較,或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的.所得、投入縱向比較,投入包括員工認爲貢獻給工作的教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平,就會改變自我的投入或產出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以,外資企業一般都對薪資諱莫如深,對員工打探,減少內部橫向比較。

4、期望理論:激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對於滿足個人需要的價值,“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節:努力轉換爲業績的可能性,業績轉換爲預期報酬的可能性。所以一項目標如果對於員工具有高價值,而且實現目標的可能性很,且一旦實現目標就能夠滿足需要,其激勵效果最佳。這就啓示我們:言必行,行必果,及時兌現獎勵;低調承諾,超值兌現,使之喜出望外;抓住效價最的激勵措施;適當控制期望值和實際概率,期望值不是越越好,也不是越小越好;薪資設計既要思考外部競爭,又要內部公平。

5、雙因素理論:滿意感是激勵員工努力工作的重要力量,而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等,這些方面滿足了只能消除“不滿意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工,而不能激勵員工;也就是說,員工不會去投訴,但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感,這些方面具備了就能夠產生“滿意”,發揮激勵作用,之如果不具備也不會“不滿意”,只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司,“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了爲什麼有些企業薪資福利好,仍然有人抱怨,有員工外流。所以不能一味加薪,還要豐富工作資料,擴工作範圍,以重任,增加工作的自豪感、成就感、職責感。

6、鮎魚理論:挪威漁民透過一條充滿活力的鮎魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚,企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間,同時規定每年淘汰5-10%的員工,增強員工危機感。

二、員工激勵要取得最佳效果,務必遵循以下原則:

1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人,只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法,低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內激和外激相結合。內激勝作本身的挑戰性與成功感,外激勝作之外的回報、獎賞、讚揚。

3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行爲,使之強化和重複;負激是指約束和懲罰違背組織目標的行爲,使之消退。正激應持續間斷性,時光和數量儘量不固定,連續性既費時費力,也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性,及時予以懲罰,消除員工的僥倖心理,而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要,進行正確引導和滿足,能夠開展需求調查或製作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

三、在激勵理論與激勵原則的指導下,激勵措施異彩紛呈,殊途同歸:

激勵的原則的固定不變的,激勵的形式和方法卻千變萬化,意趣無窮,任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點,採取具特色的激勵辦法,點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施:

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值,增強其工作動機,平時帶給資源,減少障礙,年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣,激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標,只會適得其。人只有瞭解自我努力到達的目標是什麼,並且真正願意實現它,纔有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下,能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。

能夠說,績效管理是綱,綱舉目張,科學公正的績效管理能夠爲薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎,否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考覈力量要加強,徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多,工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易採用也最重要的激勵手段,也較容易控制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式不一樣,激勵效果也截然不一樣,並不是越多越好。收入越多,邊際效用越低,工作越多,邊際成本越高。也就是說,工資水平務必隨工作量增加而遞增,收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的,承擔風險越的人需要的補償越多;就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置,把願意承擔風險的人放在收入波動的位置,這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位,而且企業比較成熟,風險更小,銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險,這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用,但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性,這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落後的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償,也是員工對未來工作得到報酬的預期,不僅僅是勞動所得,也代表着員工自身價值、企業的認同,所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力,又要確定內部崗位價值的相對公平,還務必與工作績效掛鉤,同時與職位等級設計相配套多設計一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅,從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎,因爲人們最在乎自我已經得到的東西,而且佔有時光越長,失去的痛苦越,所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃,讓技術、經營、管理的關鍵骨幹認購股票期權,也能夠讓技術、管理成果入股,增強員工對企業的忠誠度,調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才,爲他們帶給比較優惠的稅率積累資本,同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質,使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐資產,使其在“金手銬”下努力工作。之,年薪支付現金越多,企業長久安全性越受威脅,長期獎勵佔報酬比重越高,高級人才自身跳槽風險越高。

3、“因人設崗”巧中取勝。基於能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點,將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置,既能夠實現人力資源利用的最化,降低人力資源成本,也利於充分發揮員工潛力,實現工作資料豐富化、工作範圍擴化的激勵效應,也利於人力資源的積累與發展。當然,“因人設崗”並不是在沒有工作資料的狀況下人爲照顧所設計的空閒崗位,而是務必以“因事設崗”爲前提。同時在佈置任務時儘量讓某個部門或人擔任整個任務,並給予充分信任和授權,這樣能夠提高效率,增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度,實行崗位輪換,豐富工作資料,防止職業疲勞和怠惰,也有利於培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用錯一人,冷落一片。

4、建立企業共同願景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議,全方位建立完善企業共同願景,並在建立共同願景過程中找到自身發展的座標,從而實現企業我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理,打造兩條晉升通道,讓每個員工行有方向,幹有盼頭---管理類分7個級別:初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等,專業類分7個級別:初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇,每年年終考覈後,根據企業總體戰略和必須條件,確定晉升比例和名額。同時,忙員工進行職業生涯規劃,每季與部屬開展一次職業發展對話,爲部屬帶給指導和推薦,進行讚揚和批評,開展針對性培訓,及時有效輸送高素質人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃,要求各級主管都要做好接班人的培訓,作爲關鍵績效指標納入年度績效考覈,事實上,一個不能培養接班人而使部門永噪不開他的經理,絕對不是一個稱職的經理(而傳統觀點恰恰相,認爲部門離不開的經理纔是優秀的)。透過推行繼任計劃,既能夠培養人才,讓員工看成長的期望,保證人力資源素質的持續提升,同時也是增強在崗人員的危機感,並保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據活力曲線進行末位淘汰。

根據活力曲線原理,一個組織總有20%的人是優秀的,70%的人是基本稱職的,10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵,年初要在全體人員會上宣佈這個規定,並透過各種載體讓所有員工清楚瞭解,這是爲了企業生存與發展,能夠增強企業競爭力,這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方,能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員,還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾,因爲這是制度裁人,而且早已有言在先,爲了不被裁掉,員工們會暗暗努力,設法提高自我的潛力和工作質量,最差的人努力了,中間那部分人就會有壓力,行動起來,中間的人行動了,最前面的人也會有觸動,他們也不能坐以待斃。這樣一來,整個企業就會活起來。

具體如何操作?一是透過績效考覈結果,排出比例;二規定20條違規條件違18條以上的,自動進入辭退行列;違12-17條的,可有可無。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外,不定期的開展一事一獎,這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性,根據事情小,經自我申報、部門審覈、總經理審批等程序,設鼓勵、雞、記功、嘉獎、個性嘉獎等,並給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化,如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎,最好能巧立名目,保證獎勵的新穎性,獎勵方法也要不斷創新,能夠製作獎勵菜單,讓受獎者自我點菜,獎勵時光也不要固定。同時注意:獎勵過頻,刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素爲職業發展與個體成長、工作立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認爲有效的方式開展工作,企業應帶給施展才華的舞臺,帶給寬鬆的.工作環境,不指手劃腳,同時善於傾聽他們的心聲,一般應以長期激勵爲主。

8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通,讓員工發表意見,增進了解,讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節,學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工,如果管理者情緒低落,你的手下也將受到影響變得缺乏動力,相如果管理者滿腔熱情,你的手下也必然會充滿活力。

要善於支持創造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使家都想事,想幹事,都創新,放手讓其膽工作。不要輕易否定員工的推薦,一旦受到否定,員工可能再也不敢提意見了,而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實,以重任,如果有創意,有實效,還能夠用他的姓名來命名,如海爾的“雲燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有瞭解員工不滿意什麼,才明白員工需要什麼,激勵措施纔能有的放矢,同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個瞭解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現)和“9個有數”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往),關心員工家屬,解決後顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動,提高組織和諧度和凝聚力,增加社交的機會,滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法,萬法歸宗。激勵方法千姿百態,能否奏效,在於管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來,既要注意針對性、實效性,又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力,但願透過各種激勵舉措,團結一切能夠團結的力量,讓所有人願意把力量借給企業,使企業發展波瀾壯闊,無往不勝。

銀行職員績效考覈方案(通用5篇)5

根據失效原因的分析可知,薪酬激勵計劃對員工動力、組織管理和經濟效用方面都產生負面的影響。因此,企業的管理者需要創造某些特定的條件,消除那些產生作用的條件和因素,以使得員工對自己的工作動力最化。具體的方案如下:

弱化薪酬與任務的聯繫

在企業中,當金錢被過分強調時,它就成了“做此就能得彼”的附加條件,從而成爲了控制員工行爲的工具,使得員工失去了動力,妨礙員工獲得效率、質量和內在動因。因此,爲了改變這種局面,企業的管理者轉變對薪酬的做法,分離薪酬和工作任務,改變薪酬成爲完成工作任務的途徑和手段。當管理者對員工支付薪酬時,首先,依據慷慨而公正的原則,儘量確保不要讓員工覺得受到了剝削;其次,採取員工的服務時間、擁有的培訓、工作技能和所從事工作的複雜性等諸多因素來支付員工報酬,以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯繫。

轉變績效評估的目的

從管理的角度看,當績效評估體系過多地關注員工行爲的優劣時,只能被評級、打分或者批評所充斥時,其結果是充滿誤導、帶來不滿和破壞合作。因此,企業在進行績效評估時,更多地強調改進工作,而不是評價員工績效的優劣。爲了確保實現改進的績效評估目的,需要做以下幾點工作:

1、強調績效評估的目的在於改進員工的工作,而不是獎勵來提升員工的行爲或者進行等級評定或者競爭。

2、注重雙向溝通,把它看成一個交換想法、提出問題的機會,而不是由管理者對員工做出一系列的批評。通過尋找到員工自己所認定的優點和缺點的原因,並以一種平等的姿態同他們一起尋找解決方案

3、激發員工的工作原動力。根據對員工主動性的分析可知,善待員工能夠調動員工的積極性,這種內在的原動力能夠進一步帶來工作效率。因此,爲了激發員工的工作原動力,管理者應該爲員工創造良好的工作環境。

(1)強化工作關係的協作性。運作良好的團隊比員工的立工作更能發揮作用,也更能爲自己的工作感到激動。因此,管理者需要促進員工在工作上的合作性。首先,需要對新員工提供實現團隊合作所必須的培訓。其次,強化本部門內部的協作性。第三,公司要建立跨部門合作的跨職能聯繫,弱化團隊之間的競爭性。

(2)增加工作內容的趣味性。即使工作場所擁有具有啓發性的管理方式,但是員工對自己的工作內容不感興趣,他們就不會有工作積極性。懶惰、冷淡和不負責任就成爲員工的正常應。因此爲了使得員工能夠全身心投入工作之中,就必須爲他們提供一份有興趣的工作。首先,通過改變工作的設計方式,重新設計工作,以降低工作的乏味和繁冗程度。其次,通過管理者向員工強調工作的重要性,不僅要使員工們領略工作過程中所帶來的快樂,更要他們認識到工作的成果是具有重要意義的,它不僅能給團隊帶來貢獻,而且還能夠滿足顧客的需求。第三,管理者不僅要激勵員工去取得成績,更要爲員工提供成功的機會。這種成功的機會可以使得員工的工作積極性高漲,從而提升員工的工作積極性。第四,根據按人配置的原則,爲員工分派工作。爲了使得員工能夠從事有興趣的工作,不僅要從員工能力和經歷的角度來考慮,更要從員工的個人喜好的角度爲員工分派任務;並且爲員工機會去嘗試各種工作以致能找到適合崗位,並允許員工週期性輪崗以保持工作的興趣。

(3)確保員工的工作自主性。獎勵措施會剝奪員工的工作自主性,而喪失的員工工作自主性則會削弱員工工作的動機。因此,管理者應該採取積極的措施來確保員工能夠決定如何做自己的工作。

第一、給員工們自己做決定的機會。允許員工自行設定工作計劃表、選擇工作方法、確定何時以及如何對工作質量進行檢查。員工能夠自主決定何時開始工作、何時停止、何時休息以及如何安排工作任務的優先次序。鼓勵員工自己尋找解決問題的方法。

企業要想最終做做強,必須擁有一個優秀的管理團隊、必須擁有一羣優秀的.“企業操盤手”!

第二、提倡採取參與式管理。管理者允許員工參與企業管理,是員工產生主人翁責任感,從而激勵員工發揮自己的積極性;提倡員工對自己的工作負責和對企業工作的監督;鼓勵員工參與企業重事情的決策和管理,當管理者遇到問題時,動員員工一起尋找解決之道;主動傾聽員工們提出的有益的信息和合理化建議。