年終獎發放須認真對待

年終獎並不僅僅是"年終發放的獎金"，要制定一個有效的年終獎激勵機制，管理者需要思考很多問題。針對年終獎這個人人關心的問題，中人網採訪了HR3000強成員史爲建先生，聽聽他的看法。

專訪HR3000強史爲建先生

每次臨近年底，無數的企業管理者都會爲同一個事情犯愁：今年的年終獎該如何發。發好了，既能增加員工的歸屬感，還能刺激其工作熱情，爲來年的業績提升打下基礎;但發不好，錢既花出去了，而各種分配不公，價值體現不匹配，不僅起不到正面的激勵效果，反而可能導致人心散亂。年終獎並不僅僅是"年終發放的獎金"，要制定一個有效的年終獎激勵機制，管理者需要思考很多問題。

針對年終獎這個人人關心的問題，中人網特派編輯採訪了HR3000強成員史爲建先生，聽聽他的看法。

採訪正文：

中人網：年終獎做爲一種激勵機制，不應該成爲每年的例行慣例。企業最先應該考慮的是當年的年終獎發不發?您認爲，判定企業是否發放年終獎的標準是什麼?

史爲建：我們在去年底就向子公司、集團層面公佈了考覈指標，和績效管理制度，而且子公司經營層、集團層面職能部門總經理、CEO、董事會均要參加討論。所以，根據財務報表，各子公司均能判斷是否有資格發放年終獎金，判斷年終獎發放的標準是企業當年的效益。作爲HR，僅是進行監督、組織、審覈。

這就好比：指標是令旗，是方向。作爲經營層僅是一個管理者，組織一幫人幹活。依據這些指標，我們要求要向所有員工發放。

中人網：年終獎怎麼發，不應是臨近年底了纔去想。要想發揮最大的.激勵效果，年終獎應該要制度化，明朗化。您認爲年終獎策略應該在何時敲定?

史爲建：事實上在年底，根據財務指標是判斷不出來的。從我們1-11月份的報表來看，只有一間子公司還在邊緣上，現在也正在努力，加班加點，自我激勵。這就是人力資源管理系統在發揮作用。整個年終獎的策略，在年初就要定下來，定下了就不能變。發錢，一定要認真。否則，就會失信於人。

我們的價值觀：誠信，成就未來。

中人網：對於不同系統，年終獎的設置也會有所不同。對於不同的系統，年終獎該如何設置?定額還是浮動，普惠還是專項，組合還是獨立?

史爲建：年終獎是錢、是MONEY，與你要讓你的團隊做什麼直接相關。因此，在設置上：

(1)你(企業或個人)的經營目標是什麼?

(2)你要求你的團隊要如何配合你?

(3)你的人才結構是否足以支撐你的目標實現?

我們分爲兩步走：一是年終雙薪;二是年度獎金。大頭是年度獎金。

中人網：除了全員都有的年終獎，是否會有一些專項獎金，比如一些核心部門的員工?

史爲建：有的，技術部門、項目部門等。

中人網：對於這類專項獎。獎勵的維度及其評選依據又是什麼?獲獎人員的比例是多少?

史爲建：比例是在10%，評選的依據還是指標。我們有詳細的工作職責的規定。

中人網：年終獎都是以現金的形式嗎?是否會有一些其他的，比如實物獎品之類的?

史爲建：我們現在都是以現金的形式。公司正在IPO，下一步就是發股票，這個主要針對公司高管。沒有實物的獎勵。

中人網：發放的時間是一個很重要的問題，對員工的感受有着很直接的影響。是在年前還是年後，還是分多次延遲發放?所採用的形式是因何而決定的?

史爲建：經營層的獎金會延發，因爲經營是有風險的。副主管級以上的管理人員要分期發。

中人網：年終獎是一把雙刃劍，既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，如何發放確實值得費一番斟酌。在年終獎的分配上，如何做才能兼顧企業和員工的利益?

史爲建：我們讓員工知道他爲什麼拿那麼多獎金?這是最重要的。所有的東西一定要透明。否則，就會適得其反。

個人簡介：

史爲建先生，廣東惠州信邦集團CHO .先後擔任人力資源經理、高級經理、HRD、CHO等職位;中人網、博銳專欄、世界經理人專欄作家，在平面媒體公開發表近50篇專業文章;擁有深厚的人力資源管理理論和豐富的人力資源管理實戰經驗，在人力資源管理方面有獨特的視角且能與實際工作相結合，具有戰略思維和寬闊視野;爲服務過的公司建立了符合企業實際情況的人力資源管理體系，成功推行、實施、運用。