年終獎發放的難題

這個時候，上至老總、下至基層員工是越開心也是最焦慮的時候，發的多了，有人心痛，發的少了，有的憤恨，有的喜得合不上嘴，有的心籌另途，人間百態，盡在年終。

從勞動法律上說，年終獎並不是法律規定了的，除非已經白紙黑字寫在勞動合同或公司薪資規章中，詳細的發放程序與標準事無俱細，粗放的幾字代過而已。只是做爲傳統的中國人，大家覺得除舊迎新之時，總要有點表示表示，對舊年做個總結，對新年討個吉利。

年終獎也採取了多樣化的形式，從實實在在的鈔票、到對高階職業經理的期權、至無形服務、旅遊獎勵，記得前年還出現過集團相親，解決某IT公司單身漢的個人問題，花樣層出不窮，當然出這種花樣，也不只是爲了圖個新鮮，一些老總們也是根據員工需求、公司穩定、出於激勵性設計福利包。

只是對於大多數人來說，咱們還是覺得還是實在點好，這可爲難了一羣人，尤其是從來就是拍着腦袋瓜，越拍人越少，越少人越不精的企業。

粗略地說，如何發放可以分以下幾種情況：

第一，對公司只能用一個字“亂”來形容的企業，別提職責分工什麼的，人資更別提，大家混在一起做，領導沒想法，下面更沒想法，老總就繼續拍腦袋瓜吧，大家也習以爲常了，別說考覈了，估計平時發獎金定工資什麼的也是託人情講關係套近乎，這種企業老總您想咋發就咋發。

第二，公司有一定有管理基礎，尤其是考覈什麼的，最簡單的'就是MBO，年初各自有目標，完成了多少給多少，咱先定好，一切憑結果說話。當然至於更加精細化的的操作，比如目標如何定，如何分解，指標如何，比例如何什麼的，就看企業管理的規範程度了。

第三，如果業務崗位的，以銷售數據說話，這應該不算是年終獎，更準備說是業務提成。

第四，更加管理完善的公司，那就有完整與科學的績效考覈體系與薪酬管理體系，與公司戰略發展緊密聯繫，平時的考覈作爲年終考覈的基礎，並且最好能在年終考覈時對員工全年態度與綜合能力和發展潛力進行評價，作爲年終激勵的補充方式。當然，這種企業自然也會做好年終面談這一環節。

第五，對於絕大公司來說，可以採取最直接的方式是自我總結附帶領導年終評語，對於中高層管理人員最好加上述職報告，在報告的過程甚至可以以論文答辯的形式。

第六，更簡單一點的是不考慮員工表現、工作業績什麼的，統一13薪14薪，大家皆大歡喜。

當然至於具體包紙包的有多厚，那就看老總出多少血，公司預算、當年財政如何了。

當然有些極端的情況，比如金融風暴來臨，有些企業只有壓縮開支或而斷源（在這種情況下，爲了不引起內部恐慌，要提前做好危機管理，與員工做好溝通，比如公佈公司經營狀況，希望大家能體量，經濟好轉之時公司做出適當的安排，否則員工不瞭解公司狀況，軍心動搖，當年業務不說，人都趨利而離了。當然也可以趁機考查員工的忠誠度，是否願意與公司共患難，是否在危機來臨之時更彰顯自己的抗壓能力與創造性。）。有些企業的做法是即使危機了，也願意不降工資甚至加工資提供更多的培訓，當年索尼就做過這種事情，現在看看，如果當年索尼沒有出此之策，索尼也不會是現在的索尼。還有一種聰明的做法就是欲揚先抑，我聽聞過一個故事，也是經濟危機之時，公司內部小道消息傳聞會裁員，一個員工被領導叫去談話，原擔心會被裁掉，結果領導先是說了一通公司與現在的經濟形勢，結果峯迴路轉說公司決定不裁員甚至給他加薪，搞得此人當下立了軍令狀。

越說扯得越遠了，總得來說，年終獎是一種激勵措施，關鍵並不在於發多少，而在於怎麼發，讓員工覺得最重要的一點是公平（從人的心理說，過程公平更甚於結果公平）。