HR如何憑藉科學和藝術玩轉調薪

【案例】

A公司是一家民營傢俱製造企業，近兩年業績非常突出，員工也已經達到1000 多人。但是，每到調薪時期，HR經理都被搞得焦頭爛額。因爲，各部門的經理總是會提交那麼一長串需要加薪人員的名單，而且總會有那麼一大堆的理由給這些人員加薪，HR經理不得不硬着頭皮要求各部門經理將加薪名額控制在一定比例以內。有的部門經理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調整，而有的部門經理卻直接將報告遞到了總經理的面前，總經理往往不會拒絕部門經理的“充分理由”，簽字同意並又交回人力資源部辦理。從而，將HR經理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經理反過來也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業業績的增長速度……

B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發展成目前的行業排頭兵，員工已經突破5000人。但是，B公司HR經理也總被調薪搞得身心疲憊。因爲，雖然公司已經建立了比較完善的薪酬晉升標準與規則，但是，每到調薪時，HR經理都必須提前收集整理好各部門調薪人員的名單和資料，並分別註明所有的意見，然後，提交給書記(主管人事領導)討論名單，這個過程中反反覆覆要折騰HR經理5-10次，總有那麼多其它副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有那麼多由於名額限制需要刪減的名單。終於盼到名單確定的時刻，可是等名單發到各部門後，又不得不面對被刪減出調薪名單員工的投訴。HR 經理只能一個一個的分別溝通、說服，但結果卻是員工集體投訴到公司總經理處。最後的結果，員工得到一定程度的調薪，HR經理受到一頓臭批。

調薪，是企業進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是HR部門必須承擔的一項基本職責。然而，正如案例中所描述的，許多企業的調薪並沒有發揮出應有的激勵效果，許多HR經理也非常不情願承擔“調薪”的責任，因爲每次調薪都可能使HR經理他們面對老闆的指責和員工的非議。

案例中A公司根本不知道爲什麼要調薪、調薪的依據是什麼、標準是什麼，是典型的缺乏科學基礎的調薪;B公司雖然制定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調薪藝術上失敗的案例。針對A公司缺乏調薪基礎和B公司調薪藝術不足的典型案例，筆者提出奠定調薪基礎和提高調薪藝術的幾條具體策略與方法。

一、如何奠定科學的調薪基礎

A公司調薪失敗的根源就是缺乏科學的調薪基礎，那麼，科學的調薪基礎是什麼呢?科學的調薪基礎簡要的說就是科學的調薪“依據和標準”，從企業實踐的角度來說，就是建立調薪的因果鏈，包括影響企業人工成本總額的因果鏈和影響每個員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何從四個方面來闡述如何建立這幾條因果鏈。

1.建立人工成本與企業銷售額的因果鏈條

任何一個企業的老闆都非常關心到底企業的人工成本是多少，都非常關心如何才能建立起企業業績與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發揮人工成本的激勵作用，實現付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實現以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數據推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總人工成本/當期銷售額。一個較爲成熟的行業或企業，當經營條件變化不大時，人工成本率應該是一個常數

案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業業績的因果鏈，但是，在日常的管理實踐中，可能上至總經理下至一般員工都忽視了對這一指標的重視，這纔有了“心軟”的總經理面對投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的HR經理找不到站在企業角度反駁總經理的有力理由。

2.建立企業薪酬策略與企業戰略和人才市場供需狀況的因果鏈

企業的薪酬策略是決定調薪策略的導向標，通常包括市場領先戰略、市場對應戰略和市場跟隨戰略，具體採取哪種薪酬策略，由企業的戰略和人才市場的供求關係決定。企業的調薪策略必須以企業薪酬總策略爲導向，綜合考慮人才市場供求因素、企業員工類別和薪資調查結果等因素。如果企業實行市場領先戰略(案例中B公司應該實行這種戰略)，調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工的薪資水平絕對高於市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高於市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調整標準略高於市場評價水平;如果企業實行的是市場對應策略(案例中A公司應該實行這種策略)，調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處於市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處於市場中的水平;如果企業實行市場跟隨策略，調薪的策略就是跟隨行業薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處於市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處於市場中下水平。

3.建立決定員工薪資的價值源與調薪規則之間的因果鏈

員工薪資的價值源是指決定員工薪資標準的基本要素，主要包括四個方面，一是個人價值(成本價值)，即員工本身所具有的價值，包括個人的學歷、專業、職稱、工齡、能力、素質等方面;二是崗位價值(使用價值)，即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責來體現，與擔任崗位人員的資歷沒有關係;三是貢獻價值(績效價值)，即員工在某一特定崗位上爲企業創造的價值;四是稀缺價值(市場價值)，即根據人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。

企業制定調薪規則就是要建立這三個薪資價值源與調薪規則的因果鏈，具體步驟如下：(1)根據個人價值制定能力素質部分薪資調整等級，並根據個人價值的評估方法，制定能力素質調級調等的規則;(2)根據崗位價值制定崗位價值部分薪資調整等級，並根據崗位等級的晉升規則，制定崗位等級的調薪規則;(3)貢獻價值在績效工資部分已有體現，但是，績效工資僅僅體現常規的貢獻價值，公司還需要制定特殊貢獻價值的調薪規則。

案例中B公司是一傢俱有相當管理基礎上市公司，應該說基本建立了三個價值源與調薪規則的因果鏈，但是，B公司有個特殊情況就是國企背景中的“人情”的因素，干擾了這幾條因果鏈的'有效落實，A公司的業績能夠飛速發展，員工數量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應了三個價值源與員工薪酬水平之間的因果關係，但是，A公司並沒有系統地建立這三個價值源與員工薪資水平或調薪規則的因果鏈，缺乏明確的制度規定，這是A公司HR經理陷入年終調薪的尷尬境地的主要原因。

4.附加規則

在分別建立了調薪總額、調薪策略、調薪規則與企業經營業績、薪資價值源及人才市場供需等因素的因果鏈的基礎上，企業還必須根據國家相關的強制性政策(如最低工資)及物價上漲等因素，制定年度調薪的附加規則。通過附加規則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。

二、如何提高調薪管理的藝術

案例中B公司的HR經理被調薪困擾的主要原因就是企業“人情”因素的影響，在企業管理實踐中，消除這種影響的關鍵是管理的藝術。那麼管理的藝術是什麼，如何提高調薪管理的藝術呢?筆者認爲，管理的藝術簡單的說，就是在制度規定的範圍內，能夠有效影響他人執行相關制度的措施或方法。下面介紹幾種調薪管理的方法和措施。

1.前期溝通，影響高層支持並堅持調薪規則的實施

HR經理在正式渠道公佈調薪政策與渠道之前，首先要將年度的調薪政策、策略、額度、比例及調薪的依據等向企業高層彙報，爭取獲得企業高層的認可。在這同時，口頭向高層領導說明以往調薪過程中容易出現的一些問題及導致這些問題出現的原因，並委婉地請求企業高層爲了避免同類問題的發生，做到客觀中立、按規則辦事、明確授權等，堅決不違反規則直接受理關於調薪的相關報告與投訴，堅持只接受HR部門關於調薪相關事宜的彙報。

通過前期溝通這一措施，相信案例中B公司在調薪的過程中，就不會再出現一些高層領導的“人情”推薦，也不會出現總經理面對調薪申訴“寬厚處理”的現象。

2.會議溝通，影響中高層人員遵守規則

會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視程度。因此，每年調薪前期，可以安排由高層參加的調薪碰頭會議，HR經理在會議上重點強調本年度調薪的策略與政策、調薪的理由、金額及理由與依據和調薪的流程與注意事項等，並請總經理當衆表態，嚴格要求所有人員按照規則執行。人力資源部可以在會議開始時，現場發放包含通用部門的調薪建議報